Le taylorisme est la plus ancienne approche scientifique du management. Né durant l’ère de l’industrialisation, son efficacité a profondément marqué le management des entreprises depuis plus d’un siècle. Tout l’enjeu aujourd’hui est de parvenir à s’en défaire afin de s’adapter à de nouvelles exigences auxquelles il ne répond plus.

Le chiffre : 1911     C’est la date à laquelle Frederick Winslow Taylor présente les principes de son organisation scientifique du travail dans un ouvrage qui fit date, intitulé « La Direction scientifique des entreprises »[i].

Les tendances jusqu’à aujourd’hui

Comme le rappelait Raymond Aron dans ses célèbres 18 leçons sur la société industrielle : la révolution industrielle a donnée naissance à des entreprises nécessitant une accumulation de capital sans précédent. A partir du moment où l’entreprise a dû investir énormément d’argent pour que le travail s’effectue, la notion du calcul rationnel a été introduite. La recherche de profits s’est instaurée comme le mobile prédominant[ii]. L’organisation du travail et son management sont alors naturellement devenus des facteurs clés de succès. Winston Taylor a le premier proposé les principes d’une organisation scientifique du travail : le taylorisme.

Le taylorisme a profondément marqué le management et l’organisation des entreprises depuis plus d’un siècle. Nous entrerions seulement aujourd’hui dans l’ère post-taylorienne. Si les organisations ont fait des efforts considérables pour s’émanciper du taylorisme, nous avons malgré nous conservé des réflexes, de schémas de pensées ou même des habitudes héritées de celui-ci, qui pénalisent nos entreprises.

Rappelons que le taylorisme repose sur un certain nombre de principes, tels que la séparation entre la conception et la réalisation. Il y a d’un côté ceux qui réfléchissent, de l’autre ceux qui font. Le travail est organisé en chaînes de production et en silos, les tâches sont automatisées, les employés sont semi-qualifiés.

Ce modèle d’organisation du travail sera adopté par Henri Ford qui fera de la Ford Company l’une des plus belles réussites de l’industrie américaine. Puis ce modèle se généralisa à tout le monde industriel avant d’être « transposé » au monde du service et des bureaux. Il en ressortira une organisation du travail basée sur une force de travail assez peu qualifiée, qui effectuera des tâches de manière constante et répétitive, avec une coordination du travail pensée pour être duplicable à grande échelle, et un management qui via un contrôle hiérarchique, sera focalisé sur l’application de normes prédéfinies.[iii]

La domination du taylorisme comme mode d’organisation par défaut engendre alors ce que les anglo-saxon appellent le mode command and control, dans lequel les managers ont pour principale mission le contrôle (control) de la bonne exécution d’une stratégie ayant été formulée par la direction de l’entreprise (command).

Dans un environnement stable, ce modèle d’organisation hiérarchique va faire preuve d’une très grande efficacité, apporter de la prévisibilité et de la fiabilité. Mais il va aussi montrer des limites qui vont se faire de plus en plus criantes au fur et à mesure que nous avançons dans le temps.

Tout d’abord, il entraîne la création de silos avec des finalités différentes voire divergentes[iv]. Ils se voient encore aujourd’hui dans beaucoup d’entreprises, tant dans l’organisation de l’espace physique, que dans des dynamiques de pouvoirs et de territoires. Les tentatives de mise en place d’organisations matricielles croisant plusieurs dimensions (entités géographiques, types de marchés, types de clients, fonctions, etc.), supposées résoudre le problème, ont parfois généré un surcroit de complexité : plusieurs responsables hiérarchiques, multiples reporting, injonctions paradoxales, etc.

La seconde limite est liée à la tentation logique d’organiser les modes de fonctionnement avec des normes, des procédures, des réponses standardisées qui peuvent faire perdre à l’entreprise, en réactivité, en en capacité d’adaptation, voire la conduire vers la bureaucratisation[v].

L’innovation organisationnelle suivante la plus significative sera le développement dans les années vingt de la structure multi-dimensionnelle (ou firme en M)[vi]. Elle sera introduite par General Motors et Dupont, puis ultérieurement imitée par beaucoup d’autres entreprises. Les japonais s’attaqueront plus tard au taylorisme en améliorant les systèmes de production avec par exemple le Kaizen[vii] et le Kanban[viii] mis en œuvre par Toyota[ix]. Ils permettront d’introduire l’amélioration continue, d’atténuer la linéarité de la production, donneront plus d’autonomie aux collaborateurs pour résoudre les problèmes directement sur la chaîne de production. Dans leur sillon, une myriade de nouvelles approches plus spécifiques se succèdent pour adapter l’entreprise et améliorer ses performances : re engineering[x], Six Sigmas[xi], Lean Management[xii]… Toutes se développent dans l’industrie pour commencer, et sont adaptées parfois au secteur tertiaire, ensuite.

C’est pourtant du côté des services que tout va s’accélérer. L’essor d’Internet somme les entreprises, dites de l’ancienne économie, de s’adapter pour faire face à des phénomènes tels que la disruption ou l’ubérisation (voir tendance n°10), l’émergence d’entreprises surpuissantes capables de bouleverser des secteurs entiers (les GAFA en Occident[xiii] et les BATX en Asie[xiv]), les progrès fulgurants des nouvelles technologies et les changements de mentalités qu’elles introduisent chez l’individu, pris comme consommateur autant que comme travailleur. Au cœur du succès des champions de la nouvelle économie se trouvent sans conteste des hommes et leur management.

Et demain ?

Face à la nouvelle donne introduite par un monde qui change de plus en plus vite, les enjeux pour les entreprises et leur management sont nombreux :

  • Adapter la structure et l’organisation à la stratégie et non le contraire. Trop d’entreprises encore partent de ce qu’elles sont (structure) pour déterminer ce qu’elles peuvent ou doivent faire (stratégie)[xv]. L’organisation et son management devront s’adapter à de nouvelles stratégies qui restent à écrire.
  • Instaurer dans les gènes de l’entreprise l’idée de l’adaptation, non plus exceptionnelle, mais permanente, pour : faire face à l’évolution de l’environnement concurrentiel, renforcer constamment son modèle économique et trouver de nouvelles voies de développement, au risque de périr.
  • Fluidifier le fonctionnement de l’entreprise afin de la rendre plus efficiente, lui donner davantage de souplesse, et augmenter sa réactivité.
  • Passer du contrôle des ressources (capitaux, hommes, outils…) à l’orchestration de ressources en tous genres.
  • Passer de la simple optimisation interne de l’organisation à la gestion des interactions de l’entreprise avec l’externe.
  • Passer du focus sur la création de valeur pour le client à la création de valeur pour, dans, et avec un écosystème.

Autant de chantiers qui devront être abordés, compris, mis en œuvre, portés, voire incarnés par le management.

D’ailleurs, face à cette nécessité d’évolution, les entreprises continuent à poursuivre leurs efforts pour faire évoluer leurs modes de management. Mais selon l’IFOP[xvi], l’évolution du mode de management dans l’entreprise ne fait pas consensus chez les salariés puisque 55% identifient un changement dans le mode de management interne à l’entreprise, contre 45% qui n’en perçoivent aucun.

La perception de cette évolution prend d’ailleurs différentes formes chez les salariés qui l’identifient :

  • En termes d’organisation du travail : une nouvelle organisation du travail (43%), un nouveau style de communication (32%), de nouveaux outils (26%) et modes de travail (25%).
  • En termes relationnel et comportemental : de nouveaux comportements au travail (32%), et de nouvelles relations avec les supérieurs hiérarchiques (30%) ;
  • En termes de culture d’entreprise : l’émergence de nouvelles valeurs (12%).

Autant de résultats encourageants mais insuffisants face aux défis que le management se prépare à devoir relever, et que ce livre présente dans les pages suivantes.


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Notes :

[i] Taylor F. W., 2003, The Principles of Scientific Management, Dover Publications Inc.

[ii] Aron, R., 1970, Dix-Huit Leçons Sur La Société Industrielle, Gallimard.

[iii] Ward N., 1924, The Industrial Worker, 1840-1860, Houghton Mifflin. Cet ouvrage constitue l’une des meilleures analyses de la condition ouvrière et de l’avènement d’un nouveau pouvoir, celui des managers, permis par l’essor du capitalisme.

[iv] Tett G., 2015, The Silo Effect, Simon & Schuster.

[v] op. cit. 18.

[vi] Williamson O., 1994, Les institutions de l’économie, InterEditions. Cet ouvrage de référence constitue un excellent point de départ pour mieux comprendre la théorie des organisations.

[vii] Le système Kaizen consiste à améliorer le fonctionnement et surtout la productivité d’une entreprise en apportant chaque jour de petits changements. Pour être efficace, tous les employés, manager ou non manager, doivent participer en donnant des idées. Il vient du Japon et a été créé par Toyota.

[viii] Kanban est une méthode de gestion des stocks dont le but principal est de mettre en place une organisation du juste-à-temps, c’est-à-dire de ne produire que ce dont on a besoin à un instant T, afin d’éviter les stocks qui coûtent de l’argent.

[ix] Ohno T., 1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press.

[x] Ensemble de méthodes et de techniques de réorganisation d’un ou de plusieurs processus industriels ou d’un système d’information existant, destiné à le rendre plus efficient. Voir aussi Hammer M., Champy J., 2006, Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business.

[xi] Six Sigma est une méthode structurée de management visant à une amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus. Elle a été mise en place également chez GE ou Toyota à partir des années 2000.

[xii] Inspiré du système de production de Toyota, le Lean Management est une méthode de gestion et d’organisation du travail qui vise à améliorer les performances d’une entreprise, et plus particulièrement la qualité et la rentabilité de sa production.

[xiii] GAFA est un acronyme permettant de désigner les quatre géants de l’Internet : Google, Apple, Facebook, Amazon. On parle parfois des GAFAM, en ajoutant un M pour Microsoft.

[xiv] BATX est un acronyme permettant de designer les quatre géants de l’Internet Chinois : Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi.

[xv] La nécessité de cette inversion a été mise en évidence dans les années 60 par Alfred Chandler

[xvi] IFOP, 2018, Les salariés et la transformation managériale.