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Favoriser l’émergence des idées

Temps de lecture : < 1 minute Le Design Thinking est une approche de l’innovation et de son management qui vise à opérer la synthèse entre la pensée intuitive et la pensée analytique. Elle s’appuie sur un processus de co-créativité impliquant des retours de l’utilisateur final.
Contrairement à la pensée analytique, le « Design Thinking » est un ensemble d’espaces qui s’entrecroisent plutôt qu’un processus
linéaire avec un début et une fin.
Privilégiant l’expression des idées par des schémas, des dessins, des techniques proches du Mind Mapping, généralement réalisés
sur des murs d’écriture prévus à cet effet, le Design Thinking fonctionne avec cinq étapes, non linéaires. Il conviendra d’effectuer des retours en arrière, de réaliser des cycles, de revenir à une phase antérieure, quand bien même les développements d’un prototype ont commencé.

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Instaurer l’innovation continue

Temps de lecture : < 1 minute Particulièrement populaire dans le monde digital, le concept de Lean Startup a été popularisé par Eric Ries.
Le Lean Startup est une approche spécifique au démarrage d’une nouvelle activité et au lancement d’un nouveau produit. Elle repose sur plusieurs principes : l’expérimentation d’hypothèses business, l’évolution en continu du produit développé sous forme d’itérations, et l’apprentissage par la validation des hypothèses.
La clé de voûte de cette méthode est que si les start-up s’évertuent à développer un produit de manière itérative afin de satisfaire les besoins de premiers utilisateurs, elles peuvent réduire le risque et s’éviter des lancements de nouveaux produits coûteux et leurs échecs potentiels.
Ses principales vertus sont de réduire les cycles de lancement des produits, de mesurer régulièrement les progrès réalisés, et d’obtenir des retours de la part des utilisateurs.
Elle se prête particulièrement à la démarche des start-up, puisqu’elle nécessite un investissement initial minimal.

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Manager simultanément plusieurs modèles économiques différents

Temps de lecture : < 1 minute La révolution digitale conduit les entreprises à se lancer dans des activités nouvelles. L’e-commerce en est un exemple parfait. Souvent structurant pour l’entreprise, il l’oblige littéralement à se remettre en question, revoir ses processus, recruter, manager et retenir de nouveaux talents, opérer de nouveaux services, réaliser de nouvelles tâches, adopter de nouveaux rythmes, interfacer la nouvelle activité avec l’ancienne, piloter simultanément deux comptes d’exploitations très différents…
Prendre conscience de la nécessité d’anticiper la plus ou moins grande compatibilité entre différents business models (anciens et nouveaux) est un atout.

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Mettre à plat un business model ou en imaginer de nouveaux

Temps de lecture : < 1 minute Le Business Model Canvas est une trame permettant de mettre à plat un modèle économique existant ou d’en imaginer de nouveaux. Il ressemble à un canevas composé de neuf éléments qui, tel un puzzle, sont imbriqués les uns dans les autres. Remplir soigneusement ce tableau permet de décrire comment une entreprise s’y prend pour créer de la valeur.

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Eviter à l’innovation de faire fausse route

Temps de lecture : < 1 minute La matrice de l’innovation part du postulat selon lequel bon nombre d’entreprises échouent lorsqu’elles tentent d’innover parce qu’elles n’ont pas déterminé en amont dans quel espace d’innovation elles s’aventuraient.
Cette matrice stipule que chaque innovation se situe dans un espace comprenant des difficultés spécifiques et devant être abordés avec des méthodes distinctes

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Anticiper les risques et les difficultés d’un projet

Temps de lecture : < 1 minute La notion de Post-mortem est bien connue dans le monde informatique.
Le Post-mortem consiste à dresser un bilan des actions passées et des résultats obtenus. Ce moment se situe généralement après la livraison du produit (ou d’un jalon important). Il vise à tirer des enseignements de nature à s’améliorer pour les prochains projets.
Le digital, qui aime transgresser, a pris le contre-pied de cette démarche en inventant le pre-mortem. Situé avant même que le projet n’ait démarré, mais au moment où l’idée à développer peut s’exprimer en quelques lignes, le pre-mortem consiste à réunir des collaborateurs, à les inviter à se projeter dans le futur et à leur demander pourquoi le projet que l’on vient
de leur présenter a finalement échoué.
Ses principales vertus sont de capitaliser sur un penchant naturel consistant à voir le verre à moitié vide plutôt qu’à moitié plein et de permettre aux individus d’évoquer des manques, des erreurs, des fautes effectuées par le passé par leurs collègues sans les citer nommément, voire leurs propres fautes.

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Doter une entreprise d’une feuille de route digitale

Temps de lecture : < 1 minute Si les directions générales des entreprises parviennent habituellement à formuler une stratégie, les entités opérationnelles et les départements rencontrent parfois des difficultés à décliner la stratégie à leur échelle et au sein de leur périmètre.
Le How To Get There est une réponse à ce problème.
Il s’agit d’un document qui, pour chaque département de l’entreprise, précise sous forme de tableaux, trois choses :
Where We Are Today (où en sommes-nous aujourd’hui ?)
Where do We Want to Go (vers où voulons nous aller ?)
How To Get There (comment y aller ?)
La troisième colonne est la plus importante puisqu’elle fournit des éléments engageants pour l’entreprise (exemple : recruter de nouveaux talents, adopter une nouvelle technologie, refondre l’informatique…)

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Construire une offre produit à l’heure du digital

Temps de lecture : < 1 minute La théorie de la Long Tail fut pour la première fois décrite par Chris Anderson dans un article fondateur paru en octobre 2004 dans le magazine américain Wired Magazine et approfondie dans un ouvrage subséquent.
Elle s’illustre parfaitement avec l’exemple d’Amazon.com qui réalise une quasi moitié de son chiffre d’affaires avec des produits
qui correspondent aux attentes du moment et l’autre moitié, avec une multitude de produits de niches. Dans les domaines du livre ou du disque par exemple, la première moitié du chiffre d’affaires s’effectuera en vendant peu de produits différents, mais en très grandes quantités parce qu’ils correspondent aux best of ou aux hits du moment.
La seconde, en vendant des millions de produits en toutes petites quantités chacun. Ainsi, les magasins physiques ne pouvant pas pousser leurs murs se limiteront à mettre en vente les produits se vendant le mieux à un instant T, privés des autres produits de niches qu’un site web comme celui d’Amazon permet de présenter par millions.
La théorie de la longue traîne (en français) a été vérifiée dans d’autres domaines comme des articles de journaux en ligne, des posts de blogs, des vidéos, des tweets, etc.**

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Déterminer la maturité d’une technologie

Temps de lecture : < 1 minute Le cycle du Hype, parfois appelé la courbe Hype est une figure qui positionne les technologies selon cinq phases clés qui illustrent
les étapes de leur maturité. Cette courbe offre une lecture macro des technologies émergentes à la disposition des entreprises
à un moment donné. Pour les sociétés purement digitales et notamment les start-up, ce cycle permet de repérer où se situe la technologie développée par l’entreprise.

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Innover avec des personnes externes à l’entreprise

Temps de lecture : < 1 minute L’expression surprenante d’open innovation revient à Henry Chesbrough, professeur à Berkeley.
Le postulat de départ de l’innovation ouverte est qu’il est plus efficace et rapide, dans le cadre d’un travail collaboratif, de ne plus s’appuyer uniquement sur sa seule et propre R&D pour innover. Elle désigne, dans les domaines de la recherche et du développement, des modes d’innovation fondés sur le partage et la collaboration (entre parties prenantes).
L’approche peut donc apparaître altruiste ou au contraire comme un moyen de distribuer (concours) ou de partager (partenariat) le risque lié à l’innovation et l’investissement vers l’extérieur d’une organisation.
Sa matérialisation se traduit souvent par des plateformes comme InnoCentive, Kaggle ou Quirky, sur lesquelles des récompenses pouvant aller jusqu’à un million de dollars sont attribuées à celui ou celle, ou à l’équipe s’étant constituée, qui apporte une solution au problème posé, par des entreprises parfois prestigieuses : Procter & Gamble, General Electric, GlaxoSmithKline, Eli Lilly, AllState…

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Décrypter les cinq grands modèles économiques du monde digital

Temps de lecture : < 1 minute Un business model est composé de neuf briques permettant de décrire comment l’entreprise crée de la valeur.
Le digital a vu naître une multitude de nouveaux modèles économiques ayant des centres de gravités très dispersés.
Partir d’un panorama des cinq grandes familles de business models que l’ère digitale a rendu possibles constitue un exercice pour repérer le centre de gravité de son propre modèle économique et pour évaluer sa proximité, ou au contraire son éloignement, avec ceux des activités digitales que l’entreprise a développées ou s’apprête à lancer.

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Mettre à jour sa proposition de valeur

Temps de lecture : < 1 minute Le digital a engendré de nouveaux usages, comme l’achat en ligne ou l’usage du mobile, qui font dorénavant partie des moeurs.
Les entreprises ont désormais intégré l’idée selon laquelle le digital leur offre des opportunités de croissance, d’enrichissement de l’expérience client, d’accélération de leurs manières de faire.
Mais le digital introduit une série de questions émanant des directions et portant classiquement sur : les niveaux d’investissement,
le rythme à adopter, les modèles organisationnels à privilégier, les options technologiques à retenir…
Le modèle des macro forces de la disruption digitale de Bain apporte une méthode de nature à adapter la proposition de valeur de l’entreprise à son nouvel environnement.

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Arbitrer entre différentes initiatives digitales

Temps de lecture : < 1 minute Il n’est jamais simple d’évaluer la pertinence d’une nouvelle initiative.
D’autant que la tentation est grande de comparer les initiatives en cours (et parfois loin d’être terminées) ou déjà inscrites dans la stratégie et de nouvelles, plus digitales.
La matrice de hiérarchisation des initiatives digitales permet de comparer les initiatives du moment avec de nouvelles selon deux axes : leurs contributions au cœur de métier et leurs puissances économiques
respectives. Les initiatives sont alors classées en quatre catégories auxquelles
le management accordera une attention plus ou moins soutenue.

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Challenger une initiative digitale

Temps de lecture : < 1 minute Le financement de leur activité est au coeur des préoccupations des start-up. Habituées à un cycle classique commençant par du love money (argent des amis et des proches) pour démarrer, suivi parfois d’une phase dans laquelle les business angels entrent au capital, prolongée ensuite par l’arrivée de capitaux de fonds early stage, en attendant plus d’argent provenant de fonds dit de first round, puis de second round… à moins que des acteurs industriels ne soient entrés dans le capital en cours de route, les jeunes pousses sont rompues aux confrontations avec des professionnels de la finance.
A l’échelle de l’entreprise traditionnelle, challenger un projet interne porté par les équipes digitales, en utilisant les questions difficiles des capitaux-risqueurs est un exercice bénéfique, tant pour l’entreprise traditionnelle qui investira dans le projet que pour l’équipe digitale qui le développera.

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Présenter un projet digital en mode start-up

Temps de lecture : < 1 minute De plus en plus d’entreprises prennent conscience du fait que l’évolutionde leur stratégie vers plus de digital passe par des profils d’intrapreneurs.
Largement accaparées par les impératifs opérationnels et les exigences commerciales et financières accrues, les directions n’ont que trop peu de temps à accorder à la présentation de projet digitaux.
Avec le Pitch Investor, que toutes les start-up ont adopté, les entrepreneurs internes peuvent significativement augmenter leurs chances de retenir l’attention et de susciter l’envie d’aller plus loin.

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Comprendre les fondamentaux d’une plate-forme internet

Temps de lecture : < 1 minute Les plateformes digitales engagent des producteurs et des consommateurs dans un système d’échanges à forte valeur ajoutée. Leurs actifs clés sont l’information et l’interaction qui, toutes deux, sont leurs sources de valeur et créent leur avantage compétitif.
Le focus stratégique passe du contrôle de ressources internes à l’orchestration de ressources externes, de l’optimisation de processus internes à la facilitation d’interactions externes et à la maximisation de la valeur de chaque utilisateur en vue de la maximisation de l’ensemble de l’écosystème ainsi constitué.
Un sujet qui préoccupe des entreprises comme Accor, G7, Valmart, Nike, John Deer ou General Electric.

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Repenser son IT à l’heure du digital

Temps de lecture : < 1 minute La révolution digitale a placé l’IT encore plus près du centre de gravité de l’entreprise.
Les nouveaux besoins ne se comptent plus : rapidité, sécurité, personnalisation, transparence, expérience utilisateur, gestion omni-canal, modularité, cloud, gestion des données, SaaS*, analytics, agilité…
Afin d’aider les entreprise à procéder à un véritable reboot de leur informatique, Bain propose un modèle précisant les attributs
et les caractéristiques de la nouvelle version de votre informatique, articulé autour de trois “A“ :
Aligned priorities (alignement des priorités)
Agile IT operating model (modèle opérationnel agile)
Affordable journey (scénario économiquement raisonnable)

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Déterminer la maturité digitale d’une entreprise

Temps de lecture : < 1 minute Définir le niveau de maturité digitale d’une entreprise est une question clé. Cette matrice permet d’y répondre. Elle constitue pour les entreprises un outil d’auto-diagnostic sur leur niveau de digitalisation.
En pleine révolution digitale, le développement digital des entreprises devient un enjeu majeur de transformation globale (productivité, innovation, management, organisation…). Si le quoi et le pourquoi de la transformation digitale sont désormais largement compris, le comment l’est moins.
Cette matrice permet d’évaluer les entreprises en termes de développement digital et d’orienter leurs développements en ce sens.

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Investir dans l’innovation sans pénaliser l’activité économique de l’entreprise

Temps de lecture : < 1 minute « Coca-Cola, c’est ça. » Mais c’est surtout ça : une entreprise qui, tout comme d’autres grands groupes allant de L’Oréal à Google,a parfaitement su mettre en pratique la loi dite de 70 / 20 / 10.
La digitalisation d’une entreprise est particulièrement consommatrice de capitaux, de ressources, d’investissements, d’implication du top management, de temps des collaborateurs pour upgrader leurs compétences, etc.
L’arbitrage à effectuer alors pour répondre aux exigences grandissantes du digital (innovation, rapidité, agilité, mutation, internationalisation, etc.) tout en préservant l’activité principale de l’entreprise (à l’origine de son chiffre d’affaires, de la profitabilité et de sa pérennité) est particulièrement difficile. La loi 70 / 20 / 10 apporte une réponse simple et opérationnelle à cette problématique.

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Repérer les lames de fond technologiques

Temps de lecture : < 1 minute Les technologies exponentielles sont, parmi les technologies de l’information, celles qui rendent possible la conversion au format numérique de ce qui était par nature physique, dans un monde où les choses se consomment désormais de plus en plus à la demande (musique, films, applications, déplacements, hébergement…).
Les entreprises n’ayant pas su capitaliser sur l’émergence de ce nouveau type de technologies sont connues : Iridium, Kodak, Polaroid, Philco, Blockbuster, Nokia… et tant d’autres à venir.
Savoir distinguer une technologie exponentielle d’une technologie nouvelle mais plus classique, n’est plus une option, mais un impératif stratégique.

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