Temps de lecture : 4 petites minutes Si vous comptez uniquement sur l’innovation qui émergera à l’intérieur de votre entreprise, vous êtes morts – Peter Diamandis[1] Au menu Le troisième cahier du livre Le digital à toutes les sauces accueille une dizaine de recettes qui aideront l’entreprise à innover et, mieux encore, à inscrire l’innovation au cœur de sa stratégie, si […]
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Temps de lecture : < 1 minute Le meilleur moyen de tuer une bonne idée est de mal la présenter.
L’entreprise est un écosystème qui réagit comme un corps vivant et qui donc rejette tout ce qui lui est étranger. Les idées nouvelles ne sont donc pas les bienvenues, contrairement à tout ce que l’entreprise peut raconter à ce sujet.
Heureusement, le digital est arrivé avec son lot de nouvelles pratiques comme celle du communiqué de presse interne utilisé pour valider une idée.
En un mot, tout collaborateur qui a une idée nouvelle (de produit, de diversification stratégique, de rachat d’une start-up, d’une nouvelle fonctionnalité pour la plate-forme, d’un nouveau service, etc.) la présente sous forme d’un communiqué de presse. Celui-ci étant le communiqué qui serait adressé aux journalistes si l’idée présentée avait réellement été retenue par l’entreprise, puis développée. Tout collaborateur peut donc rédiger un communiqué de presse fictif de présentation d’une nouvelle
idée. Il le transmet à son n+1 qui à son tour le transmet, ou non, à son propre supérieur, etc. Jusqu’à atteindre la personne décisionnaire et obtenir un Go ou un No Go.
Temps de lecture : < 1 minute Le Lean Launchpad a été inventé par Steve Blank, un serial entrepreneur.
Sa vocation est de changer radicalement la manière d’entreprendre ou de lancer une nouvelle activité.
Les éléments de cette approche sont éminemment pratiques et mettent délibérément de côté les méthodes classiquement enseignées : business plan, conception de produit, etc.
Lors des séances de formations, Steve Blank exige des participants qu’ils proposent immédiatement des hypothèses business à tester. Ils sortent alors du bâtiment pour parler à de potentiels clients, des partenaires possibles, des experts. Ils utilisent ensuite le matériau collecté lors de cette phase pour affiner leur produit ou service, s’assurer que leur offre répond bien à un besoin client et résout bien un problème, valident qu’ils sont en train de créer une activité reposant sur un business
model déployable dans le monde réel et scalable.
Ramenée au monde des affaires, la méthode encourage les créateurs à envisager l’entreprise elle-même comme un moyen et non plus comme une fin en soi, en retardant le plus tard possible la création de celle-ci.
Temps de lecture : < 1 minute Le crowdsourcing consiste à utiliser la créativité, l’intelligence et les savoir-faire d’un grand nombre de personnes, en sous-traitance, pour effectuer certaines tâches traditionnellement réalisées en entreprise.
Wikipédia repose sur ce principe. C’est en s’appuyant sur l’expertise de millions de spécialistes dispersés dans le monde, que cette nouvelle encyclopédie a pu voir le jour.
La forme la plus courante du crowdsourcing est celle de plateformes. Les plus connues son Indiegogo et Kickstarter.
Les quatre questions principales à se poser en s’engageant sur cette voie concernent :
• La nature du sujet
• Le type de « foule » d’experts à mobiliser
• La dimension du projet
• Le type de plateformes et de services à solliciter.
Temps de lecture : < 1 minute Le Design Thinking est une approche de l’innovation et de son management qui vise à opérer la synthèse entre la pensée intuitive et la pensée analytique. Elle s’appuie sur un processus de co-créativité impliquant des retours de l’utilisateur final.
Contrairement à la pensée analytique, le « Design Thinking » est un ensemble d’espaces qui s’entrecroisent plutôt qu’un processus
linéaire avec un début et une fin.
Privilégiant l’expression des idées par des schémas, des dessins, des techniques proches du Mind Mapping, généralement réalisés
sur des murs d’écriture prévus à cet effet, le Design Thinking fonctionne avec cinq étapes, non linéaires. Il conviendra d’effectuer des retours en arrière, de réaliser des cycles, de revenir à une phase antérieure, quand bien même les développements d’un prototype ont commencé.
Temps de lecture : < 1 minute Particulièrement populaire dans le monde digital, le concept de Lean Startup a été popularisé par Eric Ries.
Le Lean Startup est une approche spécifique au démarrage d’une nouvelle activité et au lancement d’un nouveau produit. Elle repose sur plusieurs principes : l’expérimentation d’hypothèses business, l’évolution en continu du produit développé sous forme d’itérations, et l’apprentissage par la validation des hypothèses.
La clé de voûte de cette méthode est que si les start-up s’évertuent à développer un produit de manière itérative afin de satisfaire les besoins de premiers utilisateurs, elles peuvent réduire le risque et s’éviter des lancements de nouveaux produits coûteux et leurs échecs potentiels.
Ses principales vertus sont de réduire les cycles de lancement des produits, de mesurer régulièrement les progrès réalisés, et d’obtenir des retours de la part des utilisateurs.
Elle se prête particulièrement à la démarche des start-up, puisqu’elle nécessite un investissement initial minimal.
Temps de lecture : < 1 minute La révolution digitale conduit les entreprises à se lancer dans des activités nouvelles. L’e-commerce en est un exemple parfait. Souvent structurant pour l’entreprise, il l’oblige littéralement à se remettre en question, revoir ses processus, recruter, manager et retenir de nouveaux talents, opérer de nouveaux services, réaliser de nouvelles tâches, adopter de nouveaux rythmes, interfacer la nouvelle activité avec l’ancienne, piloter simultanément deux comptes d’exploitations très différents…
Prendre conscience de la nécessité d’anticiper la plus ou moins grande compatibilité entre différents business models (anciens et nouveaux) est un atout.
Temps de lecture : < 1 minute Le Business Model Canvas est une trame permettant de mettre à plat un modèle économique existant ou d’en imaginer de nouveaux. Il ressemble à un canevas composé de neuf éléments qui, tel un puzzle, sont imbriqués les uns dans les autres. Remplir soigneusement ce tableau permet de décrire comment une entreprise s’y prend pour créer de la valeur.
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Temps de lecture : < 1 minute La matrice de l’innovation part du postulat selon lequel bon nombre d’entreprises échouent lorsqu’elles tentent d’innover parce qu’elles n’ont pas déterminé en amont dans quel espace d’innovation elles s’aventuraient.
Cette matrice stipule que chaque innovation se situe dans un espace comprenant des difficultés spécifiques et devant être abordés avec des méthodes distinctes
Temps de lecture : 3 petites minutes Les technologies de l’information se développent de manière exponentielle… tandis que nos intuitions à propos du futur ne sont pas exponentielles, mais linéaires -Ray Kurzweil[1] Au menu Au menu de cette partie du livre Le digital à toutes les sauces , treize recettes vous permettront d’engager ou d’aiguiller votre entreprise sur la voie […]
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Temps de lecture : < 1 minute La notion de Post-mortem est bien connue dans le monde informatique.
Le Post-mortem consiste à dresser un bilan des actions passées et des résultats obtenus. Ce moment se situe généralement après la livraison du produit (ou d’un jalon important). Il vise à tirer des enseignements de nature à s’améliorer pour les prochains projets.
Le digital, qui aime transgresser, a pris le contre-pied de cette démarche en inventant le pre-mortem. Situé avant même que le projet n’ait démarré, mais au moment où l’idée à développer peut s’exprimer en quelques lignes, le pre-mortem consiste à réunir des collaborateurs, à les inviter à se projeter dans le futur et à leur demander pourquoi le projet que l’on vient
de leur présenter a finalement échoué.
Ses principales vertus sont de capitaliser sur un penchant naturel consistant à voir le verre à moitié vide plutôt qu’à moitié plein et de permettre aux individus d’évoquer des manques, des erreurs, des fautes effectuées par le passé par leurs collègues sans les citer nommément, voire leurs propres fautes.
Temps de lecture : < 1 minute Si les directions générales des entreprises parviennent habituellement à formuler une stratégie, les entités opérationnelles et les départements rencontrent parfois des difficultés à décliner la stratégie à leur échelle et au sein de leur périmètre.
Le How To Get There est une réponse à ce problème.
Il s’agit d’un document qui, pour chaque département de l’entreprise, précise sous forme de tableaux, trois choses :
Where We Are Today (où en sommes-nous aujourd’hui ?)
Where do We Want to Go (vers où voulons nous aller ?)
How To Get There (comment y aller ?)
La troisième colonne est la plus importante puisqu’elle fournit des éléments engageants pour l’entreprise (exemple : recruter de nouveaux talents, adopter une nouvelle technologie, refondre l’informatique…)
Temps de lecture : < 1 minute La théorie de la Long Tail fut pour la première fois décrite par Chris Anderson dans un article fondateur paru en octobre 2004 dans le magazine américain Wired Magazine et approfondie dans un ouvrage subséquent.
Elle s’illustre parfaitement avec l’exemple d’Amazon.com qui réalise une quasi moitié de son chiffre d’affaires avec des produits
qui correspondent aux attentes du moment et l’autre moitié, avec une multitude de produits de niches. Dans les domaines du livre ou du disque par exemple, la première moitié du chiffre d’affaires s’effectuera en vendant peu de produits différents, mais en très grandes quantités parce qu’ils correspondent aux best of ou aux hits du moment.
La seconde, en vendant des millions de produits en toutes petites quantités chacun. Ainsi, les magasins physiques ne pouvant pas pousser leurs murs se limiteront à mettre en vente les produits se vendant le mieux à un instant T, privés des autres produits de niches qu’un site web comme celui d’Amazon permet de présenter par millions.
La théorie de la longue traîne (en français) a été vérifiée dans d’autres domaines comme des articles de journaux en ligne, des posts de blogs, des vidéos, des tweets, etc.**
Temps de lecture : < 1 minute Le cycle du Hype, parfois appelé la courbe Hype est une figure qui positionne les technologies selon cinq phases clés qui illustrent
les étapes de leur maturité. Cette courbe offre une lecture macro des technologies émergentes à la disposition des entreprises
à un moment donné. Pour les sociétés purement digitales et notamment les start-up, ce cycle permet de repérer où se situe la technologie développée par l’entreprise.
Temps de lecture : 4 petites minutes Si vous n’êtes pas embarrassé par votre produit au moment de sa sortie, c’est que vous l’avez lancé trop tard – Reid Hoffman[1] Au menu Le cahier du livre Le digital à toutes les sauces que vous vous apprêtez à découvrir contient dix recettes pour imaginer, concevoir et lancer de nouveaux produits. Celles et […]
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Temps de lecture : 3 petites minutes En majorité, les entrepreneurs aiment mieux échouer de manière conventionnelle que réussir de manière non conventionnelle – Marc Andreessen[1] Au menu Voici un cahier du livre Le digital à toutes les sauces composé d’une dizaine de recettes destinées à définir une stratégie digitale ou bien à relever une stratégie classique grâce à des […]
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Temps de lecture : < 1 minute L’expression surprenante d’open innovation revient à Henry Chesbrough, professeur à Berkeley.
Le postulat de départ de l’innovation ouverte est qu’il est plus efficace et rapide, dans le cadre d’un travail collaboratif, de ne plus s’appuyer uniquement sur sa seule et propre R&D pour innover. Elle désigne, dans les domaines de la recherche et du développement, des modes d’innovation fondés sur le partage et la collaboration (entre parties prenantes).
L’approche peut donc apparaître altruiste ou au contraire comme un moyen de distribuer (concours) ou de partager (partenariat) le risque lié à l’innovation et l’investissement vers l’extérieur d’une organisation.
Sa matérialisation se traduit souvent par des plateformes comme InnoCentive, Kaggle ou Quirky, sur lesquelles des récompenses pouvant aller jusqu’à un million de dollars sont attribuées à celui ou celle, ou à l’équipe s’étant constituée, qui apporte une solution au problème posé, par des entreprises parfois prestigieuses : Procter & Gamble, General Electric, GlaxoSmithKline, Eli Lilly, AllState…
Temps de lecture : < 1 minute Un business model est composé de neuf briques permettant de décrire comment l’entreprise crée de la valeur.
Le digital a vu naître une multitude de nouveaux modèles économiques ayant des centres de gravités très dispersés.
Partir d’un panorama des cinq grandes familles de business models que l’ère digitale a rendu possibles constitue un exercice pour repérer le centre de gravité de son propre modèle économique et pour évaluer sa proximité, ou au contraire son éloignement, avec ceux des activités digitales que l’entreprise a développées ou s’apprête à lancer.
Temps de lecture : < 1 minute Le digital a engendré de nouveaux usages, comme l’achat en ligne ou l’usage du mobile, qui font dorénavant partie des moeurs.
Les entreprises ont désormais intégré l’idée selon laquelle le digital leur offre des opportunités de croissance, d’enrichissement de l’expérience client, d’accélération de leurs manières de faire.
Mais le digital introduit une série de questions émanant des directions et portant classiquement sur : les niveaux d’investissement,
le rythme à adopter, les modèles organisationnels à privilégier, les options technologiques à retenir…
Le modèle des macro forces de la disruption digitale de Bain apporte une méthode de nature à adapter la proposition de valeur de l’entreprise à son nouvel environnement.
Temps de lecture : < 1 minute Il n’est jamais simple d’évaluer la pertinence d’une nouvelle initiative.
D’autant que la tentation est grande de comparer les initiatives en cours (et parfois loin d’être terminées) ou déjà inscrites dans la stratégie et de nouvelles, plus digitales.
La matrice de hiérarchisation des initiatives digitales permet de comparer les initiatives du moment avec de nouvelles selon deux axes : leurs contributions au cœur de métier et leurs puissances économiques
respectives. Les initiatives sont alors classées en quatre catégories auxquelles
le management accordera une attention plus ou moins soutenue.
