La confiance n’a pas le droit de grève
En entreprise, il est illusoire de simplement imaginer pourvoir définir, comprendre ou contrôler le poste d’un collaborateur. La grève du zèle le prouve. La bonne réponse à cette réalité encore trop méconnue est d’admettre que les hommes ne sont pas si mauvais qu’on ne le pense.
La grève du zèle consiste à appliquer scrupuleusement toutes les directives patronales, ainsi que la totalité des clauses de la convention collective et de la définition de tâche. Le but recherché par cette action est de ralentir le travail et de diminuer l’efficacité de l’entreprise ou de l’organisme tout en demeurant à son poste et en évitant les pertes de salaires et les sanctions légales qui peuvent accompagner le déclenchement d’un débrayage.
Mais comment peut-on ralentir l’activité d’une entreprise en respectant justement parfaitement les règles et les instructions données ? pourtant, il est bien connu que ces semi-grève, dites en anglais italian strike, la « grève à l’italienne », et en italien sciopero bianco, la « grève blanche », réduit la production de 30 à 50%. La raison est claire : on ne peut pas tout préciser dans un contrat de travail ou une description de poste, dont la production d’un collaborateur dépend en grande partie de sa bonne volonté, de ses initiatives, de son adaptation aux contingences et des raccourcis empruntés pour faire avancer les choses malgré tout.
Mais alors, de quoi se compose cette partie mystérieuse d’un poste qui compte autant dans le résultat final ? D’une multitude de facettes qui tordent le coup à l’idée reçue et largement propagée par les économistes libéraux, selon laquelle les individus agissent avec un égoïsme absolu. Et non, le respect d’eux-mêmes, l’amour de leur métier, le sens de l’engagement, la fierté, le sentiment d’appartenance à l’entreprise, la solidarité envers leurs collègues, le respect du fondateur, la confiance dans la direction, le regard de l’autre, etc. sont autant d’éléments qui entrent en jeu.
Et comment mieux définir les postes dans de telles conditions ? Sans-doute en se replongeant dans l’étude de firme japonaise comme Toyota qui se sont toujours attelées à impliquer au maximum les collaborateurs, mêmes celles et ceux au contact de la chaîne de production dans l’usine, ayant largement compris que l’organisation scientifique du travail, si chère à Taylor, se heurter à la même difficulté que toutes les autres sciences : la complexité de ce qu’elle étudie.