L’IA, ce nouveau tabou de l’entreprise
On parle partout d’intelligence artificielle dans les entreprises. Pourtant, les questions les plus importantes restent souvent tues. Car derrière les débats sur la productivité, l’emploi ou les compétences se joue peut-être quelque chose de plus profond : notre rapport au travail, au mérite, à l’autorité et à notre propre utilité. Relire Totem et Tabou de Sigmund Freud permet d’éclairer cette étrange ambivalence. Et si l’IA était devenue le nouveau tabou de l’entreprise ?
Il suffit aujourd’hui d’assister à un comité de direction, de parcourir LinkedIn ou le programme d’un séminaire de management pour s’en convaincre : l’intelligence artificielle est partout. Les entreprises forment leurs collaborateurs, expérimentent des copilotes, élaborent des chartes, nomment des responsables de l’IA, recensent leurs cas d’usage et calculent leurs gains de productivité.
Difficile, dans ces conditions, de qualifier l’IA de tabou.
Et pourtant.
Demandons à un collaborateur quelle proportion de son travail pourrait réellement être effectuée par une intelligence artificielle. Demandons à un manager ce qu’il adviendrait de son rôle si ses collaborateurs disposaient en permanence d’un conseiller capable de synthétiser, expliquer, challenger et préparer leurs décisions. Demandons enfin à un dirigeant combien de postes son entreprise pourrait supprimer si les promesses de productivité associées à l’IA se réalisaient vraiment.
Le discours devient immédiatement plus difficile.
D’autres questions le sont davantage encore. Faut-il dire à son supérieur que le document sur lequel il vous félicite a été produit en grande partie par ChatGPT ? Un consultant peut-il facturer deux jours une analyse qu’une IA lui a permis de réaliser en deux heures ? Un manager souhaite-t-il vraiment que ses collaborateurs deviennent parfaitement autonomes ? Un dirigeant favorable à l’IA accepterait-il qu’elle serve également à évaluer la qualité de ses propres décisions ?
Nous parlons donc énormément de l’IA. Mais peut-être parlons-nous surtout de ce dont il est permis de parler.
Pour comprendre ce paradoxe, un détour inattendu par Sigmund Freud peut s’avérer éclairant.
Le tabou cache toujours quelque chose
Dans « Le tabou et l’ambivalence des sentiments », deuxième partie de Totem et Tabou, Freud s’intéresse à un phénomène anthropologique qui déborde largement la simple prohibition.
Le tabou interdit. Mais cette interdiction ne suffit pas à le définir.
Car pourquoi interdire avec autant de force quelque chose que personne ne serait tenté de faire ?
C’est précisément ce paradoxe qui intéresse Freud. Derrière l’interdiction persiste le désir. Les deux ne s’annulent pas. Ils coexistent.
Le sujet veut et ne veut pas.
Il désire et redoute.
Il est attiré par cela même dont il doit se tenir éloigné.
C’est cette ambivalence des sentiments qui rend la grille freudienne particulièrement féconde pour penser l’intelligence artificielle dans l’entreprise.
Car l’IA nous place constamment devant des objets que nous désirons et redoutons simultanément.
Nous voulons automatiser le travail, mais préserver les emplois. Nous voulons rendre les collaborateurs autonomes, mais continuer à les manager. Nous voulons démocratiser l’expertise, mais maintenir la valeur des experts. Nous voulons améliorer les décisions, mais préserver l’autorité des décideurs. Nous voulons gagner du temps, sans toujours nous demander ce qui justifiera la valeur d’un travail devenu presque instantané.
Autrement dit, derrière le débat technologique pourrait se cacher un conflit beaucoup plus ancien.
Le collaborateur : faites mon travail, mais ne prenez pas ma place
Commençons par le collaborateur.
Rarement une technologie aura proposé de satisfaire aussi directement un désir ancestral : travailler moins pour obtenir davantage.
Rédiger un compte rendu, synthétiser cinquante pages, préparer une présentation, traduire un document, analyser un tableau, chercher une information, produire une première recommandation, répondre à un courrier : des tâches qui exigeaient parfois des heures peuvent désormais être réalisées en quelques minutes.
Comment ne pas le désirer ?
Mais ce désir contient sa propre menace.
Car si je souhaite qu’une machine accomplisse une part croissante de mon travail, une question finit nécessairement par apparaître : quelle part de ce travail doit encore être accomplie par moi ?
L’ambivalence pourrait se résumer ainsi :
Je veux que l’IA fasse mon travail, mais je ne veux surtout pas découvrir qu’elle peut faire mon travail.
La distinction est fondamentale.
Ce que le collaborateur redoute n’est donc pas nécessairement l’IA. Il peut au contraire la désirer intensément. Ce qu’il redoute, c’est la conclusion que l’organisation pourrait tirer de son efficacité.
D’où un comportement étrange qui mériterait d’être observé dans les entreprises : l’utilisation parfois discrète de l’IA.
On l’utilise, mais on ne précise pas toujours qu’on l’a utilisée.
On présente le résultat, pas nécessairement le processus qui l’a produit.
On revendique volontiers la qualité d’une analyse tout en restant plus discret sur les quelques prompts qui ont permis de la réaliser.
Cette dissimulation ne relève pas nécessairement de la malhonnêteté. Elle peut traduire une intuition beaucoup plus profonde : si je révèle exactement ce que la machine a fait, que reste-t-il qui permette de mesurer ma propre valeur ?
Avec Freud, la peur de l’IA cesse ainsi d’être uniquement une peur rationnelle du chômage. Elle devient aussi un conflit psychique : nous désirons être débarrassés de certaines dimensions du travail sans perdre le statut, la reconnaissance et l’identité que leur accomplissement nous procurait.
Le manager : rendez-les autonomes, mais pas trop
Pour le manager, l’ambivalence change de nature.
Depuis des décennies, le discours managérial célèbre l’autonomie. Un bon manager doit responsabiliser ses équipes, transmettre ses connaissances, faire grandir ses collaborateurs et leur permettre de décider davantage par eux-mêmes.
L’IA pourrait réaliser ce programme avec une efficacité spectaculaire.
Un collaborateur hésite sur la structure d’une présentation ? Il interroge son IA. Il souhaite challenger une recommandation ? L’IA peut jouer l’avocat du diable. Il ne comprend pas une notion ? Elle la lui explique. Il veut préparer un entretien difficile ? Elle peut simuler son interlocuteur. Il doit synthétiser une masse d’informations avant de prendre une décision ? Elle le fait avec lui.
Pour le manager, c’est une excellente nouvelle.
Jusqu’au moment où surgit une autre question : si mes collaborateurs deviennent réellement beaucoup plus autonomes, de quelle partie de mon management auront-ils encore besoin ?
Là encore, le désir rencontre son contraire.
Le manager veut des collaborateurs augmentés par l’IA, mais il ne veut pas nécessairement devenir un intermédiaire diminué par elle.
La question devient particulièrement sensible lorsque l’on considère certaines fonctions historiquement attachées au management intermédiaire : transmettre l’information, synthétiser, expliquer, coordonner, contrôler, apporter une expertise, préparer les décisions.
Or ce sont précisément certaines de ces fonctions que l’IA peut modifier.
Il ne faut évidemment pas en conclure que les managers vont disparaître. Ce serait substituer une prophétie technologique simpliste à une autre.
Mais l’IA pose une question autrement plus intéressante : qu’est-ce qui, dans le pouvoir du manager, relève réellement du management et qu’est-ce qui provenait simplement d’une asymétrie d’information, de connaissance ou d’accès à l’expertise ?
La question est inconfortable. Et c’est précisément pour cela qu’elle mérite d’être posée.
Le dirigeant : transformez mon entreprise, mais pas mon pouvoir
Au sommet de l’organisation, l’ambivalence devient plus subtile encore.
Le dirigeant a toutes les raisons de désirer l’intelligence artificielle.
Elle lui promet des collaborateurs plus productifs, des processus plus rapides, des coûts réduits, des innovations accélérées et des décisions mieux documentées.
Mais imaginons que l’on prenne réellement ces promesses au sérieux.
Si l’IA peut analyser les décisions, comparer des scénarios, détecter des incohérences, identifier des biais ou confronter une stratégie à des milliers d’informations, pourquoi son pouvoir critique devrait-il s’arrêter aux portes du comité exécutif ?
Pourquoi augmenter seulement ceux qui exécutent et pas ceux qui décident ?
Pourquoi mesurer les gains de productivité du collaborateur sans mesurer la qualité des décisions du sommet ?
Pourquoi utiliser l’IA pour challenger une campagne marketing et pas une allocation de capital, une réorganisation ou une acquisition ?
Une nouvelle contradiction apparaît alors :
le dirigeant peut désirer que l’IA transforme profondément son entreprise sans désirer avec la même intensité qu’elle transforme les fondements de son propre pouvoir.
L’organisation se trouve confrontée à une tentation classique : révolutionner le dessous tout en sanctuarisant le dessus.
Freud s’intéresse justement, dans son analyse du tabou, au statut singulier de certaines personnes investies d’une puissance particulière. Elles inspirent simultanément respect, crainte, désir de proximité et nécessité de distance.
Sans assimiler évidemment le dirigeant contemporain aux figures anthropologiques étudiées dans Totem et Tabou, la comparaison permet de poser une question féconde : l’IA cessera-t-elle d’être considérée comme formidable lorsqu’elle commencera à désacraliser certaines formes d’autorité ?
Quand l’IA contamine celui qui l’utilise
Un autre mécanisme décrit par Freud offre une clé de lecture particulièrement troublante : la contagion du tabou.
Ce qui touche le tabou peut devenir tabou à son tour.
Transposons ce mécanisme au travail contemporain.
Un collègue vous présente une excellente analyse. Vous la trouvez brillante. Puis il vous apprend qu’il l’a réalisée avec une IA générative.
Votre jugement change-t-il ?
Un étudiant remet un texte remarquable. Vous découvrez qu’il a utilisé ChatGPT. Est-ce toujours un excellent texte ?
Un consultant vous facture une recommandation très pertinente. Vous apprenez qu’une IA a effectué l’essentiel de l’analyse documentaire. La recommandation vaut-elle soudain moins cher ?
Le résultat est pourtant identique.
Ce qui a changé est notre représentation de celui qui l’a produit.
L’IA semble parfois exercer une étrange contamination symbolique. Le soupçon passe de l’outil à son utilisateur.
« Il n’a pas vraiment travaillé. »
« Ce n’est pas vraiment lui qui l’a fait. »
« Elle ne possède pas réellement cette compétence. »
Ces réactions révèlent quelque chose de fondamental : nous ne rémunérons et ne valorisons pas seulement un résultat. Nous valorisons aussi l’effort que nous imaginons nécessaire pour l’obtenir.
Et c’est peut-être ici que l’IA commence à toucher à un interdit beaucoup plus profond que celui de l’utilisation d’une technologie.
Le mérite doit-il nécessairement coûter de l’effort ?
Nos organisations reposent sur des équivalences tellement anciennes que nous avons fini par ne plus les voir.
La valeur est associée à l’effort.
La compétence à la connaissance possédée.
L’autorité au savoir.
La création à un auteur.
Le travail au temps consacré à son accomplissement.
La responsabilité à celui qui décide.
Or l’intelligence artificielle commence à dissocier tous ces éléments.
Quelqu’un peut produire beaucoup sans fournir l’effort autrefois nécessaire.
Un novice peut accéder instantanément à des connaissances qui demandaient auparavant des années d’expérience.
Un collaborateur peut challenger l’analyse d’un supérieur mieux placé dans la hiérarchie.
Un professionnel peut produire en une heure ce qu’un client acceptait hier de payer plusieurs jours.
Une création peut résulter d’une succession difficilement démêlable de contributions humaines et artificielles.
Voilà peut-être pourquoi l’IA nous trouble autant.
Elle ne vient pas seulement automatiser des tâches.
Elle transgresse les équivalences symboliques sur lesquelles nous avons construit notre représentation du travail.
Et comme souvent lorsqu’un interdit vacille, la première réaction consiste à en créer de nouveaux.
Il faut déclarer l’usage de l’IA. Certains usages sont autorisés, d’autres interdits. Certaines productions doivent être identifiées. Certains outils sont bannis. Certaines tâches restent réservées aux humains.
Ces règles peuvent être parfaitement justifiées pour des raisons de confidentialité, de responsabilité ou de sécurité. Mais une lecture freudienne invite à poser une question supplémentaire : quelle part de ces interdictions protège l’organisation contre un risque réel et quelle part la protège contre une vérité qu’elle ne souhaite pas encore regarder ?
Le tabou ultime : et si une partie de notre travail ne servait à rien ?
C’est probablement la question la plus difficile.
Nous présentons généralement la menace de l’IA ainsi : la machine pourrait un jour faire ce que nous faisons.
Mais la véritable blessure narcissique pourrait être ailleurs.
Et si l’IA révélait qu’une partie de ce que nous faisons n’avait tout simplement pas besoin d’être faite par nous ?
Combien de rapports sont produits sans être véritablement lus ?
Combien de présentations reformulent des informations déjà disponibles ?
Combien de réunions servent à transmettre ce qu’un système pourrait synthétiser ?
Combien d’heures sont consacrées à rechercher, compiler, reformater, recopier, coordonner ou reformuler ?
La question ne consiste pas à prétendre que tout cela est inutile. Elle consiste à reconnaître que l’IA rend désormais possible une expérience grandeur nature : supprimer certaines tâches et observer ce qui manque réellement.
Et cette perspective est psychologiquement beaucoup plus déstabilisante qu’une simple innovation technologique.
Car nos tâches ne servent pas seulement à produire.
Elles structurent nos journées, justifient nos postes, déterminent nos rémunérations, organisent les hiérarchies, établissent les territoires professionnels et participent à notre identité.
Nous nous plaignons de certaines d’entre elles tout en ayant besoin qu’elles existent.
Voilà l’ambivalence.
Nous voulons qu’elles disparaissent et avons peur de leur disparition.
Freud aurait probablement reconnu là un mécanisme qui lui était familier : l’intensité de l’interdit révèle quelque chose de l’intensité du désir qu’il contient.
Nous avons peut-être peur de ce que nous désirons
Les entreprises continueront naturellement à parler de modèles, de données, de cybersécurité, de gouvernance, de formation, de productivité et de retour sur investissement.
Elles auront raison.
Mais ces catégories ne suffiront pas à comprendre ce qui est en train de se jouer.
Car l’intelligence artificielle touche simultanément au mérite, à l’effort, à la compétence, à l’autorité, à la hiérarchie, à l’auteur, à la reconnaissance et à l’utilité sociale du travail.
C’est pourquoi Totem et Tabou, publié plus d’un siècle avant ChatGPT, offre une grille de lecture étonnamment actuelle.
Il nous apprend notamment à nous méfier d’une explication trop simple : nous aurions peur de l’IA parce qu’elle menace de nous remplacer.
Peut-être.
Mais l’ambivalence suggère une hypothèse autrement plus dérangeante.
Nous avons également envie qu’elle nous remplace — au moins pour une partie de ce que nous faisons.
Et nous pressentons simultanément les conséquences de ce désir.
Le collaborateur veut être débarrassé de certaines tâches sans perdre sa valeur. Le manager veut des collaborateurs autonomes sans perdre sa fonction. Le dirigeant veut une organisation transformée sans voir nécessairement son autorité transformée avec elle.
À chaque étage de l’entreprise, le même mouvement se répète : désirer les effets de l’IA tout en redoutant leurs conséquences.
Le véritable tabou de l’intelligence artificielle n’est donc peut-être pas la machine.
Il réside dans ce qu’elle nous oblige à nous demander sur nous-mêmes.
Car l’IA ne nous inquiète peut-être jamais autant que lorsqu’elle promet d’exaucer exactement ce que nous lui demandons : nous débarrasser du travail — et nous obliger, ce faisant, à découvrir ce que nous étions sans lui.
