L’insoutenable employabilité de l’être

Pendant des décennies, les entreprises ont tenté de neutraliser l’humain derrière les processus, les KPI, les procédures et les logiciels. L’IA risque paradoxalement de faire exactement l’inverse. En automatisant les tâches rationnelles, prévisibles et normables, elle pourrait laisser émerger ce que les organisations ont toujours eu le plus de mal à administrer : les émotions, les frustrations, les conflits, les aspirations et les vulnérabilités humaines. L’IA ne signe peut-être pas la fin du travail. Elle annonce peut-être le retour brutal de l’humain dans l’entreprise.

L’entreprise après l’IA : quand il ne restera plus à gérer que l’humain

Pendant deux siècles, l’entreprise a tenté de réduire l’humain à une variable pilotable. Processus, procédures, reporting, KPI, ERP, lean management, scripts relationnels : tout dans l’organisation moderne visait à limiter l’imprévisible. Et l’imprévisible portait un nom : le collaborateur.

Or voilà que l’intelligence artificielle retire progressivement aux salariés ce que les entreprises préféraient chez eux : leur capacité à exécuter sans bruit des tâches rationnelles, répétables et normables. Ce qui demeure désormais, c’est précisément ce qu’aucune organisation n’a jamais vraiment su administrer : les émotions, les frustrations, les aspirations, les conflits, les vulnérabilités, les egos, les besoins de reconnaissance.

L’IA n’annonce peut-être pas la disparition du travail. Elle annonce quelque chose de beaucoup plus dérangeant : le retour massif de l’humain dans l’entreprise.

La grande externalisation des tâches humaines

Une étude de McKinsey & Company estimait déjà qu’entre 60 % et 70 % des tâches réalisées quotidiennement dans les organisations étaient techniquement automatisables.[1] Pendant longtemps, cette perspective a été présentée comme une promesse d’efficacité. Elle pourrait surtout devenir une bombe anthropologique.

Car les entreprises ont toujours préféré les collaborateurs lorsqu’ils se comportaient comme des machines.

Le salarié idéal du management industriel n’était pas créatif. Il était fiable. Prévisible. Mesurable. Stable. Les grandes organisations modernes se sont construites contre l’instabilité humaine : contre les états d’âme, contre les lenteurs, contre les hésitations, contre les affects.

Le taylorisme ne cherchait pas simplement à optimiser la production. Il cherchait à discipliner l’humain.

Même les entreprises prétendument “humanistes” ont souvent poursuivi le même objectif sous des formes plus élégantes. Les logiciels RH ont remplacé les contremaîtres. Les KPI émotionnels ont remplacé les cris. Les “culture decks” ont remplacé les règlements intérieurs. Mais l’intention restait identique : rendre les comportements plus contrôlables.

Puis l’IA générative est arrivée.

Et soudain, les tâches les plus compatibles avec la logique industrielle — rédaction standardisée, synthèse, reporting, support client, production documentaire, coordination basique — sont devenues automatisables à grande vitesse.

Autrement dit : les entreprises commencent à perdre le besoin de ce qu’elles savaient le mieux encadrer.

Ce qui reste devient infiniment plus compliqué.

Prenons trois situations.

Première situation : le manager vidé de sa fonction historique

Une partie considérable du management intermédiaire reposait sur la circulation de l’information, la coordination et le contrôle. Or les IA savent déjà produire des synthèses, rédiger des comptes rendus, suivre des projets, produire des dashboards, préparer des présentations et surveiller des indicateurs.

Que reste-t-il alors au manager ?

Le relationnel.

Le problème est que beaucoup d’organisations ont promu des individus pour leurs compétences analytiques bien avant leurs capacités émotionnelles.

Pendant des décennies, les entreprises ont fabriqué des experts du pilotage. Elles découvrent qu’elles auront désormais besoin de psychologues, de médiateurs, de pédagogues et parfois même de quasi-thérapeutes organisationnels.

Deuxième situation : l’explosion des attentes psychologiques

Plus les machines prennent en charge l’exécution, plus les collaborateurs attendent du travail autre chose qu’une rémunération.

Le paradoxe est vertigineux : l’automatisation augmente les exigences humaines.

Reconnaissance. Sens. Alignement moral. Bien-être. Respect psychologique. Flexibilité identitaire. Les demandes adressées à l’entreprise deviennent de moins en moins techniques et de plus en plus existentielles.

Or très peu d’organisations ont été construites pour répondre à des besoins existentiels.

Leur ADN est opérationnel, pas émotionnel.

Troisième situation : le retour du conflit humain brut

L’IA absorbe les tâches normées. Elle laisse émerger les zones grises.

Et les zones grises sont profondément humaines :

arbitrages politiques,
rivalités symboliques,
tensions culturelles,
luttes d’influence,
frustrations narcissiques,
conflits de reconnaissance.

Pendant longtemps, les procédures ont servi de pare-feu psychologique. Désormais, beaucoup de ces médiations risquent de disparaître.

La question devient alors presque brutale : les entreprises sont-elles réellement prêtes à gérer des humains… lorsqu’ils ne peuvent plus être traités comme des extensions du système de production ?

Ce que les entreprises ont toujours essayé de neutraliser

L’histoire du management peut se lire comme l’histoire d’une obsession : réduire l’incertitude humaine.

Le problème n’a jamais été la machine. Le problème a toujours été l’homme.

L’être humain tombe malade. Il doute. Il se démotive. Il se compare. Il revendique. Il résiste. Il souffre. Il veut être reconnu. Il interprète. Il juge les décisions injustes. Il cherche du sens là où l’organisation cherche de l’efficacité.

Aucune autre ressource de l’entreprise n’a jamais posé autant de problèmes structurels.

Une machine ne fait pas de burn-out. Un logiciel ne démissionne pas après une mauvaise réunion. Un algorithme ne ressent pas d’humiliation sociale. Un tableau Excel ne développe pas un ressentiment passif-agressif envers son manager.

Le management moderne s’est donc construit comme une immense technologie de réduction de la complexité humaine.

Les procédures réduisent l’interprétation. Les KPI réduisent le débat. Les process réduisent l’autonomie. Les scripts réduisent la spontanéité. Les organigrammes réduisent l’ambiguïté.

Même les open spaces ont parfois davantage servi à surveiller qu’à collaborer.

Or l’IA pourrait paradoxalement détruire une partie de cette architecture de stabilisation.

Pourquoi ?

Parce qu’elle retire précisément les couches de travail standardisé qui permettaient de maintenir les individus dans un cadre comportemental relativement prévisible.

Plus l’humain est libéré de l’exécution, plus il redevient psychologiquement complexe.

Et c’est ici que le discours dominant sur “l’entreprise plus humaine grâce à l’IA” devient profondément naïf.

Une entreprise plus humaine est aussi :

plus émotionnelle,
plus instable,
plus conflictuelle,
plus imprévisible,
plus difficile à piloter.

L’humanisation n’est pas une décoration RH. C’est un changement de régime organisationnel.

L’IA et le retour brutal du facteur humain

Les dirigeants pensent souvent que l’IA va transformer la productivité. Elle va surtout transformer la nature même du management.

Car le cœur du travail managérial risque de migrer vers ce que beaucoup de structures ont historiquement sous-investi :

l’écoute,
la gestion émotionnelle,
les tensions relationnelles,
la pédagogie,
l’arbitrage moral,
la confiance.

Ironie absolue : au moment exact où les entreprises investissent massivement dans l’intelligence artificielle, elles vont devoir devenir beaucoup plus compétentes dans la gestion des émotions humaines.

Le choc pourrait être considérable.

Car la plupart des grandes organisations ont été optimisées pour gérer des flux, pas des sensibilités.

On comprend alors pourquoi tant de salariés utilisent déjà les IA comme coachs professionnels informels :

pour reformuler un mail difficile,
pour préparer une négociation,
pour gérer un conflit,
pour demander un conseil psychologique,
pour obtenir une forme de reconnaissance interactionnelle.

Des millions de collaborateurs parlent déjà à des IA avec davantage de liberté émotionnelle qu’à leur hiérarchie.

Cette réalité devrait provoquer un immense malaise managérial.

Si un salarié préfère demander à une machine comment annoncer une mauvaise nouvelle à son manager, ce n’est peut-être pas uniquement parce que l’outil est performant. C’est peut-être aussi parce que l’environnement humain ne lui paraît plus suffisamment sûr.

L’IA révèle parfois moins les limites humaines… que les limites du management contemporain.

Vers des organisations psychologiquement instables ?

L’erreur fondamentale consiste à croire que l’automatisation réduit la complexité organisationnelle.

Elle peut au contraire la déplacer.

Moins de complexité technique. Plus de complexité humaine.

Or la complexité humaine coûte extrêmement cher :

désengagement,
conflits,
absentéisme,
fatigue psychologique,
guerres internes,
turnover,
perte de confiance,
polarisation idéologique,
crises de sens.

Les entreprises qui survivront ne seront peut-être pas celles disposant des meilleures IA, mais celles capables de supporter un niveau supérieur de densité humaine.

Car plus l’IA prendra en charge les fonctions rationalisables, plus la valeur se déplacera vers ce qui résiste à la standardisation :

la confiance,
le leadership réel,
l’intelligence sociale,
la culture implicite,
la capacité à absorber les tensions.

L’entreprise du futur pourrait ainsi devenir un espace paradoxal : hypertechnologique dans ses infrastructures, mais profondément psychologique dans son fonctionnement quotidien.

Et beaucoup d’organisations ne sont absolument pas préparées à cela.

Depuis plus d’un siècle, l’entreprise moderne tente de rendre l’humain compatible avec la logique industrielle. L’IA pourrait provoquer le mouvement inverse. En automatisant les tâches les plus rationalisables, elle oblige progressivement les organisations à affronter ce qu’elles ont toujours essayé de contenir : la profondeur psychologique des êtres humains qui les composent. Le paradoxe est peut-être là. Plus l’entreprise devient artificiellement intelligente, plus elle risque de devenir humainement difficile à gouverner. Et peut-être découvrirons-nous bientôt que le problème principal des organisations n’a jamais été technologique. Mais anthropologique.

A retenir

L’IA automatise surtout ce que les entreprises savaient déjà encadrer efficacement.
Ce qui reste à gérer devient plus émotionnel, relationnel et imprévisible.
Le management du futur sera probablement davantage psychologique que procédural.
L’humanisation des organisations augmente aussi leur instabilité potentielle.
Les entreprises les plus performantes demain seront peut-être celles capables de gérer la complexité humaine plutôt que la seule complexité technique.

Notes et sources

[1] McKinsey & Company. (2023). Generative AI and the Future of Work in America. McKinsey Global Institute.

[2] Frederick Winslow Taylor. (1911). The Principles of Scientific Management. New York, NY : Harper & Brothers.

[3] Peter Drucker. (1969). The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society. New York, NY : Harper & Row.

[4] World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025.

[5] Harvard Business School. Ibarra, H., Scoular, A. (2019). “The Leader as Coach.” Harvard Business Review.