Cité comme un cas d’école, le modèle économique de Nespresso a mis des années avant de se trouver. Aujourd’hui, le célèbre fabricant de machines à café dispose de moins de temps pour revisiter le business model qui a fait son succès, s’il veut conserver sa position dominante.

 

Des profits réguliers peuvent devenir une véritable addiction pour une entreprise, au point de l’empêcher de se remettre en question et de devenir leur talon d’Achille. Avoir une position stratégique solide est une chose, une position financière confortable une autre. Microsoft en sait quelques choses. Après avoir dominer son marché pendant des décennies, toute profitable qu’elle était, la firme de Bill Gates alors dirigeait par Steve Ballmer a longtemps continué à gagner de l’argent alors que sa position stratégique se dégradait dangereusement. Un piège dans lequel toute entreprise, même parmi  celles en apparence les mieux établies, peut tomber.

 

Les années de torréfaction

 

Le succès  de Nespresso a été plus que mis en avant avec comme explication principale son business model innovant reposant sur deux piliers : des machines à café et des capsules, permettant une fois combinés, de faire un très bon café.

Ce que moins de gens savent c’est qu’il a fallut près de 20 ans à Nespresso pour trouver ce modèle économique (1). Eric Fabre, un ingénieur suisse alors employé de Nestlé, a inventé et déposé le brevet du système Nespresso en 1976 (2). Au tout départ, la stratégie de Nestlé était de vendre exclusivement ses machines aux restaurants et aux entreprises. Cependant cette approche ne rencontra pas le succès escompté. Le tout fut comme il se doit sécurisé par un brevet (4).

 

 

Les années de dégustation

 

Il fallut attendre l’arrivée de Jean-Paul Gaillard chez Nestlé, pour que le modèle économique de Nespresso, tourné vers le consommateur final, cette fois-ci, voit le jour.

 

La rentabilité fut atteinte en 1995 et en 2011 l’activité générait quelques 3 milliards de Francs suisses ($2,9 milliards) (3).

 

La magie du business model repose alors sur le fait que Nespresso signe des accords de licences avec d’autres fabricants de machines et gagne de l’argent avec les capsules vendues. Les premiers supportent ainsi le coût de fabrication et de commercialisation de machines qui ne peuvent fonctionner qu’avec des capsules que seul Nespresso vend.

 

Les années de marre de café

 

En 2012, Nespresso est en danger. Le brevet qui rendait possible son modèle économique si profitable expire. La possibilité de concevoir et vendre des capsules de café pour les machines Nespresso devient alors une possibilité qui s’offre à tous. La liste des concurrents se rallonge (Douwe Egberts, Rosso Caffe, Artizan Coffee Company) et s’orne même d’un nouvel entrant de choix : Ethical Cofee Company, fondée par Jean-Paul Gaillard, qui propose alors des capsules pour machines Nespresso biodégradables.

 

Face à ce déferlement de compétiteurs, Nestlé expérimente une multitude de modèles économiques connexes au premier en capitalisant naturellement sur celui-ci. Par exemple, la machine Dolce Gusto tente de reproduire le système initial mais avec des capsules de cappuccino. Des machines permettant de faire du thé ou des boissons pour enfants ont également été expérimentées.

 

Pour préserver son succès, Nespresso qui vendait exclusivement ses capsules sur son site ou dans ses boutiques, a accepté des les commercialiser dans la distribution. Des capsules Nespresso se vendent même sur Amazon à présent.

 

 

L’histoire de Nespresso montre que même un business model peut arriver à expiration. Nestlé saura-t-elle lire dans le marre de café, comme nos grands-mères pour prédire l’avenir qui lui est réservé ?