Le MIT a interrogé plus de 4000 dirigeants d’entreprises dans le monde entier pour explorer ce que le digital laisse présager de l’avenir du leadership. Le sentiment qui se dégage est au renouveau du leadership. Sujets à une véritable myopie stratégique due à des angles morts, la plupart des directions actuelles ne verraient pas lesquelles des composantes du leadership traditionnel s’érodent, perdurent ou émergent.

Les conclusion d’une récente étude du MIT sont sans appel (1). Aujourd’hui encore, de nombreux dirigeants ne sont pas aussi conscients, qu’il le faudrait et le devraient, de la nécessité de se préparer à une intensification concurrentielle inédite qu’entraîne le digital. Pire, l’écart entre la perception qu’ils ont de leurs propres compétences numériques et la perception qu’en ont leurs équipes se creuse. Leur regard est biaisé par un angle de vue trop classique hérité de l’ancien monde, les conduisant à ignorer l’essentiel, masqués dans des angles morts de quatre ordres : stratégiques, culturels, humains et personnels.

Quatre types d’angles morts pour les dirigeants

Il existe des points d’ombre stratégiques lorsque les dirigeants ne parviennent pas à saisir les changements majeurs qui bouleversent leurs secteurs. « Les logiciels mangent dévorent le monde », note Brian Halligan, cofondateur et PDG de HubSpot, en écho au célèbre article de Marc Andreessen. « Je veux dire que toute entreprise est désormais une entreprise de l’industrie logiciels. Si vous êtes une entreprise qui fabrique des tables ou des chaises – vous êtes dans le domaine des logiciels que vous le vouliez ou non. La digitalisation de l’économie vous oblige à devenir un technicien du web por continuer votre métier. Si vous ne comprenez pas cela, votre entreprise risque d’être bientôt en difficulté ».

Il existe également des angles morts culturels lorsque les comportements organisationnels sont tellement ancrées que toute tentative d’amélioration se heurte à des normes trop vénérées en interne pour changer. Michael Schrage, chercheur au MIT observe que les normes traditionnelles de communication des dirigeants avec les gens (équipes, clients, paretnaires..) changent plus vite que ne veulent bien le voir l’admettre les dirigeants actuels. Schrage raconte rapporte même un échange avec le PDG d’une grande entreprise allemande, dont le rédacteur de ses discours bloguait en son nom. Schrage lui aurait dit ! “s’il veut imprimer une véritable empreinte numérique sur son organisation et changer sa culture, il serait préférable de commenter lui-même les blogs d’autres personnes, des postes et des wikis. Il importe de créer du lien., de répondre à des commentaires clients, etc. Avoir des conversations numériques – montre que vous vivez dans l’entreprise, et pas seulement au-dessus d’elle ».

Il y a une impasse sur le capital humain lorsque l’entreprise, sa politique et ses pratiques en matière de talents renforcent les pratiques d’embauche et de promotion existantes. « Lorsque ma dernier entreprise a été lancée, nous pensions savoir comment attirer les millénaires et les Gen Z », déclare Brian Kardon, directeur du marketing d’InVision, une plate-forme de conception numérique. « Il m’a fallu un certain temps pour comprendre que j’étais plus vieux que je ne le pensais. Je savait que le téléphone de bureau était mort, mais il s’avère que le Le bureau lui-même est mort ! Nos collaborateurs attendent les mêmes outils et l’environnement de travail qu’ils ont chez eux ou qu’ils avaient à l’université. S’ils font leur travail depuis un canapé ou un pouf à la maison, ils veulent travailler comme ça dans l’entreprise. Nous avons mis cela en place et franchement, ça marche « . « Examinons comment les gens sont réellement promus, et qui obtient une promotion », déclare Patty McCord, ancienne directeur des talents chez Netflix. « Regardons dans quels personnes il faut vraiment investir. Est-ce que nous embauchons et promouvons les mêmes genres de personnes qui nous ont aidés à nous mettre dans le pétrin en premier lieu ? Il doit y avoir une nouvelle voie vers le leadership dans la plupart des organisations. Et cette voie devrait être accessible et ouverte à tous ».

Il existe des angles morts propres aux dirigeants eux-même lorsque qu’ils s’entourent de collègues qui renforcent et permettent de perpétuer le vieux monde. Nisa Leung,

partner chez Qiming Venture Partners, une Société chinoise de capital-risque comptant 4,3 milliards de dollars d’actifs, recherche des entrepreneurs qui ont non seulement de bonnes idées et une discipline, mais aussi « l’humilité de savoir ce qu’ils ne savent pas. Ces derniers recrutent alors, très rapidement, des membres pour l’équipe ayant des points de vues et des angles de vues très différents ».

Une mutation rampante du leadership

Derrières ses angles morts se cache une mutation rampante du leadership. Les composantes classiques de l’art de diriger tendent à évoluer. Certaines s’érodent, d’autres perdurent tandis que de nouvelles émergent.

Les composantes de leadership qui s’érodent :

Rechercher l’adhésion de tous

Avoir des modes opératoires sans exceptions possibles

Renforcer le command and control

Pratiquer un management top down

Se méfier de la transparence

Tolérer le micro-management

Crée des plans à long terme rigides

Adopter une approche unique

Les composantes de leadership qui perdurent :

Doter l’entreprise d’une vision claire

Se concentrer sur la performance

Maintenir une orientation vers le profit

Etre centré sur le client

Manager par l’exemple

Faire preuve d’éthique et d’intégrité

Savoir prendre des risques

Organiser la conduite du changement

Les composantes de leadership qui émergent :

Etre orienté purpose

Alimenter la passion

Prendre des décisions fondées sur des data

Faire preuve d’authenticité

Démontrer de l »empathie

Mettre en oeuvre une approche inclusive

Montrer de l’humilité

Travailler au-delà des frontières

Ce ne sont là que quelques-unes des tensions qui laissent les dirigeants face à de nombreux challenges. L’absence de confrontation avec ces nouveaux enjeux pourrait maintenir les organisations dans une situation d’inertie, qui pourrait à terme se transformer en cynisme et nourrir un sentiment de méfiance croissant. Le fil conducteur qui relient les leaders de la prochaine ère sera leur capacité à aligner les efforts destinés à faire émerger le meilleur des collaborateurs, tout en améliorant de manière mesurable et durable les résultats pour les clients, l’écosystème de l’entreprise, notre planète et les actionnaires.


Notes :

(1) D. Ready, C. Cohen, D. Kiron, et B. Pring, « The New Leadership Playbook for the Digital Age, »

MIT Sloan Management Review, janvier 2020.

Les patrons de l’ancien monde sur-estiment leurs niveaux dans le numérique. En ne voyant pas ce qui se cache dans des angles morts stratégiques ils passent à côté d’une nécessaire mutation du leadership.