Le leadership n’est pas l’art d’avoir raison seul. C’est l’art de réussir ensemble.

Thierry Nadisic : Nous avons écrit Leadership 2050 en équipe, Tessa Melkonian, Thierry Picq, Thomas Gauthier et moi. Nous sommes tous les quatre enseignants-chercheurs à emlyon business school et avons mêlé nos expertises pour proposer aux managers et dirigeants un saut qualitatif dans leurs pratiques. Les modèles de leadership dominants sont devenus profondément inadaptés au monde actuel et à venir. Depuis la dernière révolution industrielle au début du vingtième siècle, les organisations ont fonctionné avec un modèle classique : une structure pyramidale, une chaîne de commandement claire et une vision des responsables comme des décideurs centraux, censés savoir et prévoir. Ce modèle a été efficace tant que l’environnement restait prévisible. Mais aujourd’hui, le contexte a radicalement changé.

Nous faisons face simultanément à des ruptures environnementales, technologiques, sociales et organisationnelles. Les limites planétaires deviennent tangibles, les collectifs de travail évoluent, les attentes des collaborateurs changent, et les organisations doivent naviguer dans des environnements de plus en plus incertains. On a besoin d’engagement, d’innovation et de coopération horizontale. Continuer à mobiliser les mêmes modèles de leadership malgré ces transformations revient à utiliser une carte ancienne pour naviguer dans un territoire nouveau.

Les dirigeants et managers ressentent intuitivement que les approches classiques du leadership ne fonctionnent plus. Or la recherche académique internationale d’une part et les pratiques émergentes d’entreprises innovantes d’autres part produisent depuis déjà plusieurs années des connaissances riches et pertinentes. Celles-ci permettent de construire de nouvelles démarches, méthodes et techniques en termes de coopération, de pouvoir d’agir et de leadership collectif. Elles suggèrent également des réponses originales au niveau macro pour faire face aux enjeux environnementaux et micro pour gérer autrement l’énergie personnelle des salariés.

Parce que ces connaissances restent dispersées, notre ambition a été de faire une synthèse pragmatique de ces recherches et de ces pratiques émergentes au service des responsables d’aujourd’hui et de demain. Nous offrons une boussole aux leaders qui agissent dans notre monde instable et complexe. C’est une « boussole » car il n’existe pas de « recette » universelle du leadership. Le leadership est une pratique située, contingente et évolutive, qui doit constamment se réinventer face aux défis de son époque.

Pendant longtemps, l’imaginaire dominant a été celui du héros solitaire : une figure charismatique, visionnaire, centré sur sa force individuelle. Selon notre boussole, le leadership consistera de plus en plus à organiser et animer la coopération. Cette vision est exigeante. Elle demande aux dirigeants de renoncer à certaines formes de pouvoir symbolique. Elle est aussi profondément enthousiasmante, car elle redonne au leadership sa dimension la plus fondamentale : celle d’une pratique humaine collective au service d’un projet partagé.

A la manière des cartographes de la fin du quinzième siècle comme Paolo dal Pozo Toscanelli et Pedro Reinel dont les nouvelles cartes du monde ont été utilisées par Christophe Collomb et Ferdinand de Magellan dans leurs voyages, nous aimerions que ce livre devienne un instrument de navigation pour managers et dirigeants explorateurs.

T.N. : La conclusion du chapitre 3 sur le pouvoir d’agir montre comment le livre propose de répondre aux enjeux actuels et à venir du leadership :

« Le leadership et le pouvoir d’agir à l’horizon 2050

L’approche par le pouvoir d’agir que nous avons décrite rénove le leadership. Elle construit un nouveau rôle pour le manager, consistant à mettre en place un contexte favorable pour que les personnes puissent travailler en étant respectées et reconnues, et en participant aux décisions avec un haut niveau d’autonomie. Aujourd’hui, on assiste à un foisonnement émergent d’approches, de théories, de méthodes, d’outils, de pratiques, d’initiatives qui vont dans ce sens. Cette richesse dessine l’avenir. On teste de nouvelles méthodes, de nouveaux modèles, on tâtonne. On expérimente le modèle de l’EDT dans deux agences bancaires et, parce que cela fonctionne bien, on le généralise. Les méthodes d’accompagnement comme la méthode GROW ou les méthodes de prise de décision collective comme les processus délégués sont appliquées et démontrent leur efficacité.

On sait aujourd’hui que le respect, la participation et le pouvoir d’agir favorisent l’engagement, l’innovation, la coopération, la performance durable, la réussite des transformations organisationnelles, la loyauté, le sens du travail, le bien-être, l’épanouissement, et même le civisme et le comportement de vote. Les études et enquêtes de chercheurs, d’ONG, d’instituts publics et privés et de journalistes apportent des preuves factuelles massives de ces relations de causes à effets. On connait les pratiques qui permettent de réaliser concrètement ces principes. Mais cela reste insuffisant pour convaincre. Les acteurs qui ont un pouvoir dans l’organisation s’intéressent à ce qu’ils croient être bon, juste et efficace par rapport à leurs croyances. C’est pour cette raison qu’il est adapté de procéder par essais-erreurs. On a plus de chance de changer les manières d’être et de penser en faisant évoluer d’abord progressivement les manières de faire. Il pourra y avoir des généralisations de pratiques nouvelles à partir d’expérimentations qui auront bien fonctionné.

Concluons en faisant le lien avec la révolution en cours de l’intelligence artificielle. Les réseaux de neurones de type LLM (large langage models) peuvent résoudre de nombreux problèmes difficiles en apportant des réponses très pertinentes. Ils ont même la capacité de passer l’examen du barreau permettant d’avoir accès au métier d’avocat. Ils représentent un incroyable saut qualitatif dans la capacité des machines à participer à l’activité des entreprises en automatisant des tâches répétitives, d’analyse ou de synthèse. Il n’en reste pas moins que selon le chercheur en intelligence artificielle Yann Le Cun, les LLM ne sont pas du tout compétents pour agir dans le monde. Ils ne savent pas conduire une voiture autonome, ni débarrasser la table. Le monde réel est en effet beaucoup plus complexe que la langue et son univers symbolique. Interagir avec lui nécessite quatre compétences clés : comprendre le monde physique, avoir une mémoire persistante, raisonner et planifier. Les LLM n’ayant pas accès à la sensibilité motrice ni à l’information de causalité, ils ne développent pas ces capacités. Ils ne peuvent pas apprendre à partir d’essais-erreurs liés à une action concrète. Ils ne maîtrisent que le langage qui n’est qu’une petite partie de l’intelligence. Peut-être un jour viendra où une intelligence artificielle embarquée dans un robot dépassera cette limite, mais on en est encore bien loin.

C’est pourquoi l’être humain garde une immense supériorité. Seule l’intelligence humaine peut réellement comprendre un contexte implicite et s’y adapter, s’incarner dans un corps, se mettre en relation et coopérer avec un autre, tenir compte de l’expérience vécue, créer et innover dans l’incertitude. Dans ces conditions, les organisations gagnent à développer le pouvoir d’agir des humains au lieu de dévaloriser, limiter ou standardiser leur action. L’intelligence artificielle peut nous aider à être plus intelligents, à mieux réfléchir, à mieux comprendre, à mieux décider. Mais seul l’être humain a accès à l’intelligence ici et maintenant, permettant à l’organisation de produire avec efficacité et efficience les biens et services dont la société a besoin, d’une façon satisfaisante pour ses parties prenantes. Lui accorder le pouvoir d’agir c’est investir sur cette qualité unique ».

T.N. : Quatre tendances sont particulièrement structurantes pour l’avenir du leadership. Elles forment les quatre chapitres de ce livre, chacun correspondant à l’expertise centrale de l’un des auteurs.

La première tendance est déterminante : l’intégration du Système Terre dans la réflexion stratégique des leaders. Pendant longtemps, les organisations ont raisonné comme si l’économie pouvait fonctionner indépendamment des équilibres biophysiques de la planète. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les limites planétaires, les crises climatiques et la biodiversité deviennent des paramètres structurants pour l’action collective.

La seconde est la montée du leadership collectif. L’idée selon laquelle le leadership serait la propriété d’un individu charismatique laisse progressivement place à une vision plus distribuée. Dans de nombreuses organisations, on observe l’émergence de formes de leadership partagé, collaboratif ou tournant. Le rôle du leader devient alors de concevoir et d’animer un système d’intelligence collective.

La troisième tendance concerne la diffusion du pouvoir d’agir dans les organisations. Les collaborateurs disposent aujourd’hui de compétences élevées mais se sentent paradoxalement empêchés d’agir. Les organisations les plus performantes seront celles qui réussiront à libérer ce pouvoir d’agir : permettre aux individus et aux équipes de définir ce qui compte et d’agir de manière autonome pour transformer les situations en rapprochant la décision de l’action. Cela passe par la subsidiarité, l’auto-organisation de certaines équipes ou encore des dispositifs de décision collective. L’enjeu est de mobiliser l’intelligence et l’initiative de tous les niveaux de l’organisation dans une logique allant du bas vers le haut.

La dernière est également fondamentale. Elle touche à l’écologie personnelle du leader. Les dirigeants et managers sont aujourd’hui confrontés à une intensité cognitive et relationnelle très forte. Beaucoup fonctionnent dans un état d’épuisement chronique. De plus en plus d’organisations prennent conscience que l’énergie des individus devient une ressource stratégique. Savoir gérer son attention, son rythme et sa récupération devient une compétence essentielle pour exercer un leadership durable. Cette nécessité s’étende bien sur à l’ensemble des collaborateurs.

Le leadership de demain devra donc intégrer cette réalité : les organisations ne peuvent plus se penser comme des mécaniques isolées. Ce sont des systèmes qui doivent organiser les interactions entre les différents niveaux de l’énergie humaine individuelle, du collectif social, de la planète, le tout étant organisé selon une logique de pouvoir d’agir. C’est la manière dont seront combinées ces quatre dimensions qui définira les formes de leadership les plus pertinentes pour les décennies à venir.

T.N. : Le conseil que je donnerais est simple : travaillez votre capacité à faire coopérer les autres.

Dans les organisations contemporaines, beaucoup de managers pensent encore que leur rôle principal consiste à prendre de bonnes décisions et à les faire appliquer. Bien sûr, décider reste important. Mais dans la réalité quotidienne du leadership, la différence se joue ailleurs : dans la capacité à créer les conditions d’une coopération efficace et durable.

Un leader efficace sait réunir des personnes différentes autour de buts communs. Il sait construire un cadre dans lequel les désaccords deviennent productifs plutôt que destructeurs. Il sait aussi reconnaître les contributions des autres et faire circuler la reconnaissance.

Cette compétence de coopération est souvent sous-estimée parce qu’elle est moins spectaculaire que le charisme ou la vision stratégique. Pourtant, c’est elle qui permet aux organisations de traverser chaque jour les périodes difficiles et de réussir les transformations.

Développer cette capacité suppose plusieurs compétences : écouter réellement, accepter la diversité des points de vue, clarifier les objectifs communs et surtout créer un climat de sécurité psychologique. Lorsque les personnes se sentent autorisées à parler, à expérimenter et à apprendre, les collectifs deviennent incroyablement puissants. Ils libèrent leur pouvoir d’agir ensemble, utilisent l’énergie de chacun de façon durable et peuvent alors innover pour répondre aux enjeux planétaires et développer l’entreprise.

Le leadership n’est pas l’art d’avoir raison seul. C’est l’art de réussir ensemble.

T.N. : Mes travaux se concentrent sur cinq enjeux qui me semblent cruciaux, à la fois pour les personnes au travail, les entreprises et la société dans son ensemble.

D’abord les salariés ont un besoin fondamental de justice au travail. Leurs sentiments intimes de justice et d’injustice pilotent de plus en plus leurs comportements. Ils prédisent leur confiance et de leur engagement qui sont à leur tour la source d’énergie dont l’entreprise a le plus besoin, bien plus que l’obéissance aux ordres.

Ensuite les entreprises ont besoin de démarches, méthodes, techniques, bref d’une instrumentation valide pour opérer les transformations nécessaires à leur développement durable. Je m’intéresse à la manière dont elles peuvent faire évoluer leur culture managériale et plus particulièrement les compétences de management et de leadership de l’ensemble de leurs managers.

Troisièmement, les salariés travaillent pour répondre à de nombreux besoins dont un qui prend de plus en plus d’ampleur : leur épanouissement. De nombreuses recherches en psychologie positive et leurs applications pratiques aident à concilier le développement de l’entreprise et cette dimension de réalisation de soi par l’activité professionnelle.

Quatrièmement, les managers ont besoin d’outils pratiques de leadership pour diriger leurs équipes, mobiliser l’énergie collective et organiser l’innovation.

Enfin le leadership est un sujet de société : comment organiser le pouvoir de certains citoyens sur d’autres de la façon la plus légitime et la plus efficace ?

Merci Thierry Nadisic

Merci Bertrand Jouvenot

Le livre : Leadership 2050, Thierry Nadisic,Thomas Gauthier, Tessa Melkonian, Thierry Picq, Dunod, 2026