Si le travail vous rend fou, c’est que vous êtes normal
Non ce n’est pas nous qui sommes malades, mais le travail. Si celui-ci nous rend fou, c’est que nous sommes normaux. Le rythme, la connexion continue, les changements constant et désorganisant, la perte du sens, les conflits de valeurs… tout cela nous mine. Mais si le travail est en mauvaise santé mentale et qu’il nous contamine, il faut d’urgence le soigner en premier. Un diagnostic qu’effectue Maxime Bellego, auteur du Travail est malade, dans lequel il propose une thérapeutique du travail.
Bonjour Maxime Bellego, pourquoi avoir écrit ce livre… maintenant ?
Maxine Bellego : Cela fait maintenant plus de dix ans que je travaille sur ce sujet à travers mes consultations psychologiques, et également à travers mes travaux de recherche que je mène au niveau international. Pourquoi sortir ce livre maintenant ? Il y a dix ans, nous écrivions avec Patrick Légeron et Hubert Ribéreau-Gayon un ouvrage très académique sur les risques psychosociaux, car le contexte nécessitait alors des informations fiables et partagées. Aujourd’hui le contexte est différent : alors que la notion des risques psychosociaux et du stress au travail semble être mieux appréhendée par le monde du travail, je remarque des désorganisations en série dans les entreprises publiques et hôpitaux, qui tentent de rattraper un retard telle une quête quasi impossible à atteindre, et ce par tous les moyens. Et puis de l’autre côté, le monde privé qui se tend de plus en plus et rationalise tout au point de perdre parfois le sens du travail.
Et puis il y a notre actualité sanitaire et sociale que l’on ne peut pas ne pas prendre en compte tant elle défini la toile de fond de notre décor. L’épisode COVID est moins une histoire médicale que sociale qui a redéfini une grande partie de notre rapport au monde : le rapport à son foyer, lors du confinement, le rapport au couple et au célibat, le rapport à l’argent bien entendu puisque la crise commence petit à petit à lever son brouillard pour laisser apparaître les premiers restés sur le carreau. Et bien sûr il y a une très profonde modification du rapport au travail : comment ne pourrait-on pas parler de l’effet du télétravail du confinement ? Du rapport aux collègues ? De la reprise actuelle ? Et du climat global d’incertitude ?
Le monde du travail est en train de se poser la question de rattraper un retard monumental avec des pertes colossales, et ce bien sûr le plus rapidement possible. Pour ceux qui font ce pari, il y a l’opportunité de repenser toute une organisation du travail, une façon de voir le travail, bref de se repenser. Ces entreprises là osent et vont faire de belles choses en dépassant cette crise. Et puis il y a les autres, qui, pour de multiples raisons qui leurs sont bonnes, vont resserrer les boulons, mettre la pression et préférer la logique du fouet à celle de la nouvelle pensée. Pour celles ci, les temps vont être moins faciles. C’est pourquoi cet ouvrage s’adresse à toutes et à tous, avec la maison d’Editions De Boeck, nous avons été rapidement d’accord sur la nécessité d’informer et d’éclairer le plus grand nombre ce qu’il se passe dans le travail lorsqu’il est fatigué ou malade.
L’ouvrage fait également état de la situation passée chez France Télécom à l’époque de la crise sociale. A cette époque j’y ai effectué ma thèse de doctorat en psychologie pour comprendre la situation. Il fallait écrire quelque chose sur la situation avec toute la pudeur que cela mérite et ne pas tomber dans le sensationnel. Nous avons travaillé avec une belle équipe de chercheurs internationaux dirigée par la professeur Virginia Doellgast de l’Université Cornell (NY), il fallait prendre beaucoup de hauteur pour analyser cette situation et surtout éviter le piège du jugement et des raccourcis intellectuels. J’ai présenté ces travaux à travers le monde et dans chaque pays, la situation qu’a connue France Télécom est considérée comme unique et en quelque sorte exemplaire, à comprendre pour ne pas reproduire. Il m’a semblé être arrivé, avec ces années de travail, à une vision raisonnable de la crise sociale chez France Télécom et de ce qu’il faut en retenir. Evoquer ce cas n’est pas anodin à notre époque car je noterai simplement ici que France Télécom a amorcé sa chute lorsqu’elle a voulu rattraper un gros retard financier sans prendre en compte l’humain dans ses projets. J’attire donc l’attention de nos lectrices et lecteurs sur cette maxime ô combien juste : « mêmes causes, mêmes conséquences ».
Enfin, j’ai accumulé un certain nombre d’expériences intéressantes en entreprise et en consultations pour en faire état et donner de l’air sur ce qui se passe bien dans le travail et dans notre rapport au monde. Il est intéressant de pointer ce qui est à travailler, et également de souligner ce qui marche bien, et notamment comment France Télécom s’est relevée avec brio suite à sa crise sociale. C’est un ouvrage très positif sur les ressources du travail et les nôtres, en somme sur la résilience, d’où la jolie présence de Boris Cyrulnik et de sa préface.
Une page de votre livre, ou un passage, qui vous représente le mieux ?
M.B. : Voilà une question délicate à laquelle je me heurte depuis le début de la promotion de mon livre. Peut-être faut il que j’en parle à mon psy ! Dans un premier temps je répondrai ceci : tout mon livre me représente le mieux, car je l’ai construit de sorte qu’il soit fluide et que j’y pose tout ce qui me semble être pertinent sur le sujet. Me demander une page du livre reviendrait à demander un morceau de toile à son peintre ! J’accepte donc volontiers ce défi et prendrai ce passage, peut-être en ce qu’il raconte autant l’homme que le psychologue, dans le troisième chapitre, p.138, à propos des impératifs actuels du bonheur au travail.
« Je vais vous raconter une petite anecdote sur ce bonheur « forcé » qui me laisse dubitatif. Chez France Télécom, en pleine crise, la direction des ressources humaines décide de mettre en place des « moments de convivialité » afin de renouer un lien social dans une ambiance qui ne le permettait pas. Sur le papier, c’est une excellente idée, d’autant que ces petits moments ponctuaient l’anonymat des « open spaces » dépersonnalisés par l’apparition de viennoiseries, jus de fruit, cafés et autres mignardises autour desquels les collègues se retrouvaient.
« Aujourd’hui à 16h il y aura un moment de convivialité » annonçait le manager à ses équipes. Cette simple annonce révèle bien des choses. Deux cas de figure :
Dans le premier, le manager a l’habitude de s’occuper de son équipe et le fait spontanément, des viennoiseries, des échanges spontanés, un restaurant de temps en temps et surtout de l’attention. Dans ce cas, un moment programmé et appelé « convivial » n’a aucun sens, car l’instant se décide surtout avec l’équipe lorsque le moment est le plus opportun. Un bon moment ne se programme pas forcément.
Dans le deuxième, le manager n’a pas l’habitude d’être proche de son équipe, et opère avec une modalité relationnelle plutôt directive. A votre avis, quel est le ressenti de l’équipe lorsque le chef apparaît pour annoncer un moment de convivialité à 16h ? Un bon moment ou un ordre ? Une opportunité ou une contrainte ?
Je me souviens de quelques équipes qui appréciaient cela car, après tout, l’intention était très positive et permettait un rapprochement certain. Pour d’autres, ils se sentaient coupés dans leur travail, ou bien avaient déjà passé un bon moment avec leur collègue le midi à la cantine. Certains disaient « ce n’est pas cela notre besoin, j’ai besoin de mieux travailler, pas d’être coupé dans ce que je fais ». Bref il y avait les heureux, qui percevaient une petite lueur d’humanité maladroite dans le ciel gris de l’entreprise, et puis il y avait ceux qui n’y croyaient plus. Ceux qui avaient mis une distance telle avec leurs émotions et leur idéal de travail qu’un goûter, un concert, une fête foraine ou la venue de Tom Cruise auraient eu le même effet. Surtout si l’on qualifie de convivial un moment avant même de l’avoir vécu.
C’était une initiative nécessaire, car remplie de bonnes intentions. Mais la modalité était encore pour certains trop directive, la convivialité avait un air de contrainte, alors que les équipes demandaient des changements organisationnels, on leur proposait un pain au chocolat. »
Les tendances qui émergent à peine et auxquelles vous croyez le plus ?
M.B. : Cela pourrait paraître sensible de parler de tendance car nous nous entendrons rapidement sur le fait que les préoccupations au travail ne répondent pas à des « modes ». Néanmoins, cela fait un petit moment maintenant qu’au niveau organisationnel de jolies choses apparaissent, sur les préconisations des modèles japonais dans le monde de l’industrie surtout, en France le chercheur Florian Magnani a beaucoup travaillé sur la fluidification des processus de travail. Et puis dans le domaine des services, il y a ce que l’on appelle tout simplement « le modèle de service », tel qu’il a été développé par le chercheur américain Mintzberg et qui remet au centre de tout les compétences techniques. Et puis bien sûr le modèle de l’entreprise libérée de Getz et toutes les innovations managériales que Bertrand Dalle s’est employé à étudier avec les entreprises elles-mêmes. En un mot je dirais que l’idée plutôt que la tendance est de s’éloigner de la logique de l’activité guidée par les indicateurs, pour revenir au cœur de l’activité et redessiner les indicateurs en fonction de cela. Nous l’avons fait des dizaines de fois et à chaque fois le sens du travail et l’efficacité ont été retrouvés, ce n’est pas magique, il y a d’autres difficultés qui apparaissent mais au moins, les équipes ont l’impression de travailler dans le bon sens, ce qui est bon à tous les niveaux.
Je pense aussi à celles et ceux qui n’adhérent plus aux grands discours sur les valeurs des grands groupes et qui se lancent à leur compte : plus que jamais, ceux là mettent les valeurs au centre de tout. Il y a toujours les start-up à profit bien sûr, mais il y a également de plus en plus de jeunes qui se lancent dans des opérations qui leur semblent être justes et dont le développement est tellement naturel qu’ils arrivent à en vivre. Chapeau à eux !
Si vous deviez donner un seul conseil à un lecteur de cet article, quel serait-il ?
M.B. : Je lui dirais déjà que les conseilleurs ne sont pas les payeurs ! Alors je dirais simplement de prendre un peu de recul sur ce qui l’ennuie ou le blesse dans son travail pour mieux le penser, surtout en parler à ses proches ou son gentil psy. Et je dirais aussi de profiter un peu de cet été pour souffler de ces deux années qui ont été bien étranges et éprouvantes à tout point de vue, d’autant que nous ne savons pas vraiment à quelle sauce nous allons être mangés à la rentrée ! Soufflons un peu, lisons, lisons, lisons, le livre que j’ai écrit bien sûr puisqu’il fera du bien mais d’autres encore, de la littérature, des bandes dessinées, s’aérer l’esprit, je crois que c’est important. Et puis profitons de retrouver les nôtres en faisant attention à chacun.
En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?
M.B. : Comme mon cerveau va toujours plus vite que moi, je dirais certainement un tas de sujets ! Disons que je reste surtout attentif à l’évolution des choses dans le monde du travail à partir de la rentrée car il y a aura je pense, de profondes modifications. Par exemple, le télétravail tendrait à se répandre d’avantage suivant une logique de coût, surtout pour économiser les locaux suite à la crise. Or le télétravail est une pratique très particulière, très fatigante, où l’on travaille beaucoup plus, où il n’y a pas d’espace d’interactions variées, à la cantine, à la machine à café ou autres. Le sujet principal qui me passionne donc, et qui m’animera pendant encore un bon bout de temps est comment aider au mieux mon prochain en ces temps incertains. Ce livre est une première pierre, d’autres viendront.
Merci Maxime
Merci Bertrand
Le livre : Le travail est malade, Maxime Bellego, DE BOECK SUP, 2021.