Si la stratégie et l’innovation sont alignées, la performance est exceptionnelle
Dans Agilité stratégique. L’art du pivotement, Christian Auriach explore les mécanismes qui permettent aux organisations d’adapter leur stratégie sans subir le changement. Il revient notamment sur l’articulation entre stratégie et innovation, la valorisation des données, l’IA et les conditions permettant de transformer un pivot subi en décision préparée.
Bonjour Christian Auriach, pourquoi avoir écrit ce livre… maintenant ?
Christian Auriach : Je n’aurais pas pu l’écrire avant car je n’avais pas accumulé assez d’expérience, à la fois sur le terrain de mes entreprises clientes et dans mon travail d’enseignant. Je n’aurai pas pu l’écrire après car un certain nombre de bonnes pratiques et de théories récentes sont appelées à durer et il est urgent de les faire connaître des praticiens comme des étudiants.
Je veux parler notamment de l’articulation entre la formation d’une stratégie et le pilotage du portefeuille de projets d’innovation d’une entreprise ; si ces deux composantes sont alignées, la performance est exceptionnelle. L’IA joue un rôle croissant dans cet alignement.
Une page de votre livre, ou un passage, qui vous représente le mieux ?
C.A. : Ce type de sélection est toujours un crève-cœur car je pense sincèrement que je me suis largement livré dans cet ouvrage, page après page, sans privilégier un thème ou un autre. Je retiendrai un extrait d’une étude de cas consacrée à ASML.
Visualisez une entreprise de haute technologie qui ferait partie des 30 plus fortes capitalisations mondiales, qui maintiendrait une avance concurrentielle sur ses rivaux depuis des décennies, qui grâce à cette avance pratiquerait des prix donc des marges exceptionnelles, qui grâce à ces marges exceptionnelles investirait avec succès dans le maintien de ladite avance concurrentielle. Vous la voyez ? Et si c’était la vôtre ? Il ne manque peut-être pas grand-chose pour y parvenir.
Cette entreprise existe, et elle n’est ni américaine ni asiatique. Elle s’appelle ASML et son siège est situé en Europe, à Veldhoven dans le sud des Pays-Bas. Elle fabrique des machines à graver des circuits intégrés. Elle applique ce qui se fait de mieux en matière de stratégie et de management de l’innovation. En revisitant son parcours ensemble, nous allons repérer les facteurs clés de son succès. Il s’agit de constantes que l’on trouve dans tout processus de management de l’innovation capable de créer ce que l’on appelle un océan bleu, c’est-à-dire un univers peu ou pas concurrentiel.
Plutôt que de commencer cette histoire par le début et de finir par la fin, nous allons faire l’inverse. Nous allons d’abord repérer les signes mesurables du succès, puis en analyser les causes, enfin expliquer comment prendre le même chemin.
Les tendances qui émergent à peine et auxquelles vous croyez le plus ?
C.A. : En premier lieu la baisse des effectifs affectés à des projets innovants. Je sais, cela peut paraître paradoxal.
Mais en réalité, ce que l’on appelle innovation est trop souvent un simple effort de modernisation, qui ne crée rien de nouveau mais introduit une technologie récente dans un processus qui jusqu’ici fonctionnait autrement, ce qui revient à copier une pratique observable ailleurs.
Puis la généralisation du phénomène de valorisation des données, quelle que soit la taille de l’organisation concernée. J’ai en tête le discours d’un dirigeant de groupe pharmaceutique qui m’expliquait que leur assureur avait plus de donnés relatives à leur fonctionnement qu’eux-mêmes, et qu’ils envisageaient de les leur acheter ! Boutade ou pas, le fond est vrai.
Renault l’a bien compris en menant de main de maître son projet de jumeau numérique couvrant l’intégralité de sa chaîne de valeur.
Si vous deviez donner un seul conseil à un lecteur de cet article, quel serait-il ?
C.A. : Écrivez, dès aujourd’hui et noir sur blanc, les trois faits qui vous obligeraient à changer de stratégie (ceci suppose d’en avoir une, qu’elle soit explicite ou implicite) — et le seuil chiffré à partir duquel vous le feriez.
Une demi-page suffit. C’est ce type de document, relu chaque trimestre, qui a peut-être le pouvoir de transformer un pivot subi en décision préparée ; et c’est presque toujours ce qui manque aux organisations qui découvrent trop tard qu’elles avaient raison trop tôt.
Dans cette dynamique, le premier problème consiste à connaitre sa stratégie. Or une stratégie ne se cantonne pas à un objectif partagé par les contributeurs à son exécution, mais comprend aussi une définition du processus de création de valeur associé et un plan d’action coordonné. Ce plan d’action n’est pas figé : il évolue en fonction de l’évolution des hypothèses de marché et des apprentissages réalisés.
En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?
C.A. : La traduction de mon livre en anglais, en espagnol et en chinois.
En effet, je décline le contenu de ce livre dans mes 3 métiers, l’enseignement, le conseil et l’édition, lesquels m’amènent à voyager dans le monde entier pour être au plus près de mes clients et partenaires. Je serais vraiment heureux qu’à l’heure de l’IA, la langue ne soit pas un obstacle à la diffusion de ce contenu.
Merci Christian Auriach
Merci Bertrand Jouvenot
Le livre : Agilité stratégique. L’art du pivotement, Christian Auriach, Éditions Ellipses, 2026.
