Le new normal est une occasion inespérée de nous demander pourquoi et comment nous travaillons
Le travail hybride et à distance est là pour durer. Que faudra-t-il à votre entreprise pour réussir dans le new normal ? La création d’une culture d’entreprise suffisamment forte pour s’épanouir à distance n’est pas le fruit du hasard, mais d’une volonté délibérée. Dans Remote Not Distant, livre méticuleusement documenté, Gustavo Razzetti, expert reconnu, fournit une feuille de route pour comprendre, s’adapter et réussir la transition vers le travail hybride. Les principaux chefs de file de cette révolution : Amazon, Slack, GitLab, Volvo ou Microsoft, sont passés au crible. Les enseignements tirés sont simples mais étonnants. Interview de l’auteur.
Bonjour Gustavo Razzetti, pourquoi avez-vous écrit ce livre… maintenant ?
Gustavo Razzetti : Je voulais encourager les équipes et les dirigeants à saisir cette occasion unique de repenser pourquoi et comment nous travaillons. La conversation autour de l’hybride est tronquée, elle reste souvent polarisée sur l’aspect du lieu (bureau versus distant), créant un récit préjudiciable.
En écrivant ce livre, j’ai voulu remettre en question mes propres hypothèses. J’ai passé une grande partie de ma carrière dans des organisations centrées sur les bureaux, persuadé qu’une collaboration solide exige d’être au même endroit et en temps réel.
L’écriture d’un livre était un moyen plus efficace de partager tout ce que j’ai appris au cours de mes recherches et de mon travail de consultant. J’ai recueilli des témoignages sur la façon dont les organisations se sont adaptées à l’évolution du lieu de travail. J’ai rencontré des dirigeants qui sont encore perdus et qui tentent de retrouver un sentiment de normalité. Et j’en ai rencontré beaucoup qui ont eu le courage d’admettre qu’ils n’avaient pas les réponses et qu’ils se débrouillaient avec leurs équipes. J’ai parlé à des personnes qui préfèrent perdre leur emploi plutôt que la liberté et la flexibilité qu’elles ont acquises pendant la pandémie. J’ai rencontré des défenseurs du travail à distance qui pensent qu’il est inutile d’avoir un bureau. Et, bien sûr, des sceptiques.
Je n’ai pas écrit ce livre pour être reconnu – même si je suis très heureux des généreux soutiens, surtout s’ils contribuent à faire passer le message.
Mon objectif premier était de fournir un cadre pour susciter des conversations intéressantes sur le lieu de travail hybride. Si cela se produit, alors mission accomplie.
Un extrait de votre livre qui vous représente le mieux ?
Gustavo Razzetti : Lorsque j’écris, j’aime relier des histoires qui n’ont pas l’air d’avoir de lien entre elles pour attirer l’attention des gens et leur fournir un contexte. Voici un extrait qui représente la façon dont j’aime écrire, mais qui parle aussi de quelque chose de vraiment significatif pour moi : aider les autres – un concept qui est aussi vital pour construire des équipes et des cultures fortes.
« Lorsqu’on a demandé à la célèbre anthropologue Margaret Mead ce qu’elle considérait comme le premier signe de civilisation, sa réponse a surpris ses étudiants. Elle n’a pas mentionné d’artefacts religieux, de pots d’argile ou de meules. Au lieu de cela, elle a montré un fémur humain vieux de 15 000 ans qui avait été cassé et guéri.
Mme Mead a expliqué que si un animal se casse une patte, il mourra certainement. Aucune créature ne peut fuir le danger, chasser pour se nourrir ou chercher de l’eau fraîche avec une patte cassée. L’os cassé n’a pas le temps de guérir ; un prédateur le mangera d’abord. Un os de jambe cassé qui a guéri est la preuve qu’un être humain a arrêté ce qu’il faisait et s’est occupé de la personne blessée jusqu’à ce que l’os guérisse.
« Aider quelqu’un d’autre à traverser une difficulté est le point de départ de la civilisation », conclut Mead.
Cette définition de la civilisation est un rappel important de quelque chose que nous avons tendance à oublier : la nature humaine est intrinsèquement bonne et serviable. Les gens ne veulent pas seulement un emploi ; ils veulent créer un impact positif qui va au-delà de l’organisation pour laquelle ils travaillent.
Normalement, nous associons les organisations qui réussissent à un produit, une technologie ou un leader fort, mais ce sont les organisations qui ont un sens aigu de leur mission – celles qui ont créé un avenir commun qui inclut tout le monde – qui finissent généralement par devenir des leaders dans leur secteur.
Les équipes qui réussissent ne se contentent pas de travailler ensemble, leurs membres se soucient les uns des autres. La collaboration et l’alignement sont des sous-produits de la culture. Les membres de l’équipe s’entraident et se soutiennent mutuellement parce qu’ils partagent un avenir. Ils savent que leur mission ne peut être accomplie que s’ils travaillent ensemble. »
Les tendances qui émergent à peine et auxquelles vous croyez le plus ?
De la culture par hasard à la culture par conception
Beaucoup de gens croient que la culture se produit de manière organique ; ils ont peur qu’elle souffre de l’absence des gens au bureau. Mais la culture peut et, à mon avis, doit être conçue délibérément. Une culture d’entreprise florissante n’est pas le fruit du hasard. Elle est conçue et construite avec un objectif et une intention.
Dans un environnement hybride, les organisations doivent être encore plus intentionnelles. La conception de la culture d’entreprise doit être traitée avec autant d’attention que la conception d’un nouveau produit. Elle doit commencer et se terminer en pensant à l’utilisateur, ce qui en fait un processus de co-création.
Très peu d’entreprises ont eu le privilège de travailler à distance pendant des années – et par choix, et non contraint par une pandémie mondiale. Le point commun que j’ai observé dans mes recherches sur les organisations qui ont réussi à travailler à distance est leur obsession à concevoir la culture de manière intentionnelle, tout en mettant l’accent sur la clarté et la transparence.
Plus important encore, ces organisations conçoivent leur culture en collaboration avec leurs employés.
Chez GitLab, tout le monde peut modifier les valeurs de l’entreprise. Vous êtes encouragé à faire des suggestions même si vous ne travaillez pas là-bas. Faites-en l’essai : Contactez Sid Sijbrandij, PDG de GitLab, sur Twitter pour lui faire part de vos suggestions.
De la contribution à l’impact
Historiquement, les organisations ont toujours récompensé la contribution (visibilité, effort, présentéisme, etc.) plutôt que le résultat. Les employés qui travaillaient tard, envoyaient beaucoup d’e-mails ou étaient toujours en réunion étaient perçus comme des travailleurs acharnés et dévoués.
Les organisations peuvent tirer d’énormes bénéfices en s’éloignant de ces mesures traditionnelles de contribution et en se concentrant sur l’impact. Ne récompensez pas le présentéisme ou les longues heures de travail. Évaluez les personnes en fonction des objectifs et des résultats, et non en fonction de la durée de leur présence au bureau ou du nombre d’appels Zoom auxquels elles participent.
Le fait d’avoir un objectif d’équipe aide les gens à se concentrer sur le résultat le plus important – l’impact que vous voulez créer dans le monde.
Les gens veulent faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux. Ils veulent créer un héritage. Avoir un objectif est plus important que jamais. Une étude menée par Humu montre que les personnes qui n’ont pas l’impression que leur travail contribue à la réalisation de l’objectif de leur entreprise sont six fois plus susceptibles de quitter leur emploi que leurs homologues qui ont cette impression.
Du déséquilibre travail-vie privée à l’intégration travail-vie privée
En tant que société, nous avons tendance à considérer que le travail et la vie personnelle sont séparés, mais pour la plupart d’entre nous, l’équilibre entre le travail et la vie privée reste difficile à atteindre. Paradoxalement, plus nous essayons de le rechercher, plus il devient difficile à atteindre.
La culture du travail « en permanence » érodait déjà les frontières entre notre travail et notre vie personnelle. Puis la pandémie est arrivée, et les lignes sont devenues plus floues que jamais. Le travail à domicile a créé un lien plus humain avec le travail. Beaucoup d’entre nous ont passé la majeure partie des deux dernières années à travailler en compagnie d’animaux domestiques, d’enfants, de conjoints et de colocataires. COVID a fait entrer le travail dans nos maisons, et nos vies personnelles dans nos emplois.
Accepter les frontières de plus en plus fluides entre le travail et la vie personnelle, plutôt que de construire des murs plus hauts et plus solides entre eux, permettra de créer un lieu de travail plus humain et plus flexible. Auparavant, notre trajet quotidien créait une frontière nette entre la vie personnelle et le travail. Aujourd’hui, il est courant de travailler à quelques pas seulement de l’endroit où l’on dort ou joue.
Satya Nadella, PDG de Microsoft, affirme que cette harmonie a été essentielle à sa réussite et à son bonheur. Il ne sépare pas vraiment le travail et la vie, mais parle plutôt d’harmonie entre le travail et la vie privée. Comme l’a déclaré Nadella : « Si je suis heureux au travail, je suis une meilleure personne à la maison, un meilleur mari et un meilleur père. Et si je suis heureux à la maison, j’arrive au travail plus énergique – un meilleur employé et un meilleur collègue. »
De la collaboration synchrone à la collaboration asynchrone
L’une des plus grandes erreurs commises par la plupart des entreprises lorsqu’elles ont été contraintes de travailler à distance a été de transposer leurs anciennes habitudes dans une nouvelle façon de travailler. Elles ont continué à considérer la collaboration comme quelque chose qui devait se produire de manière synchrone, tout le monde examinant les informations, prenant des décisions ou faisant du brainstorming ensemble.
Le résultat ? La plupart des équipes étaient confrontées à une surcharge de réunions, à la fatigue du Zoom et à des horaires tardifs, même le week-end.
Les lieux de travail traditionnels étaient remplis de communications synchrones. Les réunions exigeaient que tout le monde soit présent, et les gens étaient censés prendre les appels et répondre aux e-mails immédiatement, indépendamment de ce qui se passait.
Selon Amir Salihefendic, PDG de Doist, les avantages de la communication asynchrone vont au-delà de la flexibilité : « Les gens réfléchissent avant d’écrire, et cela crée un environnement beaucoup plus calme », dit-il. Chez Doist, les employés peuvent fixer leurs propres horaires de travail, ne sont pas contraints de répondre en dehors des heures de travail et disposent du temps et de l’espace nécessaires pour réfléchir à un sujet et se regrouper avec des réponses réfléchies.
Les experts s’accordent à dire que, que votre équipe soit entièrement distante ou hybride, elle doit adopter une approche asynchrone. La collaboration asynchrone crée un ensemble de règles différentes et plus souples.
La communication asynchrone exige plus d’intentionnalité et d’efforts. Votre équipe doit devenir obsessionnelle en matière de documentation, ce qui peut parfois ralentir la communication. Cependant, lorsque les gens réfléchissent profondément, écrivent leurs idées et les présentent, la collaboration et le travail s’en trouvent améliorés, sans qu’aucune réunion ne soit nécessaire.
De la taille unique à la flexibilité
Je reçois beaucoup d’objections lorsque je dis à mes clients de définir une politique simple à l’échelle de l’entreprise, puis de laisser aux équipes la liberté de concevoir leur propre approche hybride. Les organisations sont habituées à avoir une approche unique du travail. Il peut être difficile pour elles d’accepter que les avantages de la flexibilité justifient largement les complexités.
Mais regardez les réactions négatives d’Apple et de Google qui ont essayé d’imposer une approche rigide du travail hybride plutôt qu’une approche flexible. Plus important encore, ils n’ont pas inclus les employés dans la conversation. La réaction des employés n’était pas une simple rébellion ; leurs commentaires fournissent des indications claires pour redéfinir l’avenir du travail :
Les décisions relatives à l’éloignement et à la flexibilité géographique doivent être prises par les équipes (tout comme les décisions d’embauche).
Une courte enquête sera disponible pour promouvoir un retour d’information continu sur les sujets touchant au travail hybride, y compris le roulement des employés.
L’entreprise évalue l’impact environnemental du retour au bureau.
Tous les employés pourraient établir leurs propres horaires en fonction de ce qui leur convient le mieux.
Le dénominateur commun de toutes les entreprises à distance performantes que j’ai interrogées pour mon livre « Remote, Not Distant » est que les équipes avaient leur mot à dire sur la manière dont les choses se faisaient, depuis l’élaboration de la politique d’entreprise du travail à distance jusqu’à la possibilité de l’adapter à leurs propres besoins.
La flexibilité ne signifie pas la permission de faire tout ce que les gens veulent. Il s’agit plutôt de les encourager à faire des choix personnels dans l’intérêt de l’équipe. Plutôt que d’imposer une norme unique, laissez les gens choisir ce qui est le plus efficace pour eux. C’est une invitation à repenser la façon dont ils peuvent faire leur meilleur travail.
« Je pense toujours comme un designer. Le design n’est pas l’apparence d’une chose ; le design est la façon dont une chose fonctionne, et une chose fonctionne mieux lorsqu’elle fonctionne pour le plus grand nombre de personnes », a déclaré Brian Chesky, PDG d’Airbnb, à McKinsey.
La flexibilité est plus qu’un simple avantage pour les employés ; 72 % des travailleurs qui ne sont pas satisfaits de leur niveau de flexibilité actuel sont susceptibles de chercher un nouvel emploi. La flexibilité est l’un des meilleurs antidotes à la grande démission.
Si vous deviez donner un conseil à un lecteur de cet article, quel serait-il ?
Travailler dans un environnement hybride nécessite de faire confiance aux employés plus que jamais. C’est un élément essentiel de la réussite. Cependant, ces derniers temps, de nombreux dirigeants « forcent » les employés à revenir au bureau alors qu’ils ont pu travailler à distance pendant la pandémie et sont devenus plus productifs.
C’est un signe clair de manque de confiance – les dirigeants veulent revenir à l’approche de gestion par la visibilité.
Tobi Lütke, PDG de Shopify, a popularisé l’idée de la batterie de confiance. Selon lui, lorsqu’un nouveau collègue rejoint votre équipe, la batterie de confiance entre vous deux commence à environ 50 %. Chaque fois que le nouveau collègue agit de manière positive, le niveau de confiance augmente, tandis que les comportements négatifs diminuent la confiance.
La batterie de la confiance se charge lentement mais se vide rapidement.
Dans la plupart des entreprises, vous devez gagner la confiance au fil du temps pour en tirer des avantages, mais dans un environnement distant/hybride, vous n’avez pas le luxe du temps – la confiance doit être considérée comme acquise, et non gagnée.
Le problème est que 50 % n’est pas suffisant. La confiance est une voie à double sens. Les dirigeants doivent faire le premier pas et surcharger leur propre batterie de confiance. Travailler dans un environnement hybride exige de faire confiance aux employés plus que jamais, et les dirigeants doivent apprendre à faire confiance à leur équipe plus qu’ils ne le pensent.
En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?
Gustavo Razzetti : La culture – le ciment qui unit les gens – est ma passion. Je continuerai à étudier et à expérimenter la manière dont les organisations peuvent concevoir des environnements de travail plus positifs, en incluant les personnes dans le processus.
J’ai formé des milliers de cadres et de consultants d’entreprise au cours des deux ou trois dernières années et je veux continuer à le faire pour donner au disciple du design culturel la place qu’il mérite.
Quels que soient les nouveaux sujets ou les changements qui surviennent dans ce domaine, je les explorerai avec passion. Hé, personne n’avait prévu qu’une pandémie pourrait perturber le lieu de travail mondial comme elle l’a fait. Je saisirai donc toute nouvelle perturbation comme une occasion d’expérimenter.
Merci Gustavo Razzetti
Merci beaucoup Bertrand
Le livre : Remote Not Distant, Gustavo Razzetti, Liberationist Press, 2022.