Face à la disruption, Roger Spitz décèle comment réussir dans l’incertitude
Dans un monde caractérisé par des changements technologiques rapides, des crises environnementales et des perturbations systémiques, Roger Spitz partage des stratégies pour transformer l’incertitude en opportunité. Ses réflexions développées dans son livre Disrupt With Impact démontre comment les dirigeants peuvent faire face à l’imprévisibilité et façonner l’avenir avec détermination.
Bonjour Roger Spitz, pourquoi avez-vous écrit ce livre maintenant ?
Roger Spitz : Plus j’étudie l’essence de notre monde, plus je me rends compte que nos systèmes ne sont pas seulement fragiles, mais carrément inefficaces. Tout dans notre monde est en constante évolution, sauf nos organisations, nos stratégies et nos structures de gouvernance. Trop souvent, nous agissons sur la base d’hypothèses erronées, croyant en un monde prévisible, linéaire, stable et contrôlable. Mais les coûts et les occasions manquées dus à ces idées fausses ne cessent d’augmenter.
Mon livre Disrupt With Impact : Achieve Business Success in an Unpredictable World explore les opportunités, les risques, les stratégies et les tactiques pour remédier à ce manque de résilience. Il propose des cadres de travail pour les praticiens et des idées concrètes pour améliorer la prévoyance et la prise de décision face aux perturbations majeures, qu’il s’agisse du développement durable, de l’intelligence artificielle, des changements géopolitiques ou des risques liés à la cybersécurité. Ce livre est votre guide pour naviguer en toute confiance dans les eaux turbulentes du changement dans un paysage mondial de plus en plus interconnecté mais fragmenté. Il vous donne les moyens de relever les défis et de saisir les nouvelles opportunités de réussite et de croissance.
Nous apprenons à déchiffrer la véritable nature du monde – et non des récits simplifiés à l’extrême, conçus pour une influence, un contrôle et des gains commerciaux éphémères. Au lieu de considérer l’avenir comme prédéterminé ou singulier, nous embrassons la multitude d’avenirs possibles dans notre monde dynamique en constante évolution. Notre réflexion anticipative se concentre sur l’amélioration de la préparation aux divers scénarios susceptibles de se dérouler, et non sur la prédiction d’un avenir intrinsèquement imprévisible. Nous n’accordons pas trop d’importance à l’avenir au détriment du présent, car le présent est notre seule réalité tangible. Nous imaginons l’avenir comme un outil permettant d’éclairer les actions d’aujourd’hui et les décisions à court terme.
Face aux changements incessants et à l’incertitude croissante, nous vous donnons les outils essentiels – principes, concepts et mentalités – dans une ère de perturbation ambiante. Imaginez que vous naviguiez en eaux inconnues avec une boussole calibrée pour l’imprévisible. Notre livre fournit cette boussole pour créer activement des changements significatifs dans un monde où chaque embardée semble « ne jamais s’être produite auparavant ».
Dans tous les aspects du monde des affaires et de la société, les événements présentés comme « historiques », « uniques » ou « sans précédent » ne manquent pas. Peut-être faudrait-il définir de nouveaux paramètres pour le terme « sans précédent », car le sans précédent devient la norme. Dans cet environnement, nous ne pouvons prendre des décisions pertinentes qu’en anticipant ce qui pourrait survenir, sans nous attacher à l’état stable qui a été.
Il s’agit d’un voyage au cours duquel nous traversons le paysage en constante évolution de l’incertitude. En chemin, nous découvrons des perspectives qui nous permettent de façonner notre avenir. Aujourd’hui, l’humanité a un besoin urgent ; nous devons nous lancer dans une quête pour anticiper et nous préparer aux défis inédits qui nous attendent, tout en conduisant des changements qui auront un impact.
Quel est l’extrait de votre livre qui vous représente le mieux ?
Roger Spitz : « Le technistentialisme est l’existentialisme 2.0. S’appuyant sur les épaules de Heidegger et de Søren Kierkegaard, Jean-Paul Sartre a formulé avec force la condition humaine : « l’existence précède l’essence ». Sartre entendait par là que notre action émerge par le biais d’un choix. Alors que l’existence est indéterminée et donc inconnaissable, nous définissons toujours notre essence au fur et à mesure qu’elle émerge et nous avançons dans la direction que nous avons définie. Mais si la technologie détermine les résultats en notre nom, notre pouvoir est réduit et nos choix peuvent échapper à notre contrôle.
Figure : Comparaison entre l’existentialisme et le technistentialisme.
La technologie façonne la société en influençant la prise de décision et en permettant la manipulation à grande échelle (par exemple, par le biais des médias sociaux et de la désinformation). Grâce à l’IA, la technologie nous met au défi dans un domaine historiquement propre à l’homme. Au fur et à mesure que l’IA se développe, les machines deviendront de plus en plus autonomes dans la prise de décision. L’utilisation de la technologie est ici confrontée à la dimension existentielle. Nous nous trouvons ici à la limite de notre libre arbitre. La technologie rationnelle sur le plan informatique n’est plus neutre, car elle élimine la contingence et le choix.
Le technistentialisme étudie la nature de l’existence et de la prise de décision des êtres humains dans notre monde technologique.
…Le risque existentiel n’est peut-être pas que les machines prennent le contrôle du monde, mais plutôt l’inverse, c’est-à-dire que les humains commencent à réagir comme des machines inactives, incapables de relier les points émergents de notre monde UN-VICE [UNknown, Volatile, Intersecting, Complex, Exponential] ».
Quelles sont les tendances qui émergent et auxquelles vous croyez le plus ?
Roger Spitz : À mesure que la complexité de notre monde s’accroît, l’incertitude inhérente à l’avenir s’intensifie.
En 1982, John Naisbitt a défini les mégatendances comme de vastes processus de transformation ayant une portée mondiale et un impact spectaculaire. Si l’analyse des tendances, quelle que soit leur ampleur, peut sembler donner des indications sur l’avenir, elles présentent une faiblesse commune : les tendances ne sont guère plus que des rétroviseurs.
L’extrapolation des tendances est dangereuse, surtout lorsqu’elle s’appuie sur des hypothèses erronées. Avec le temps, les hypothèses s’amplifient ; les hypothèses erronées se multiplient et explosent.
Contrairement aux tendances, les perturbations sont discontinues. La perturbation systémique – la cascade de perturbations constantes dans notre monde de plus en plus complexe et hyperconnecté – nous oblige à faire face à l’imprévisibilité.
Dans le cas des perturbations systémiques, l’incapacité à comprendre les implications des effets initiaux explique pourquoi les changements ne deviennent apparents qu’a posteriori. En l’absence de données mesurables pour étayer notre compréhension, l’imagination l’emporte sur l’analyse.
Pour contraster les mégatendances de Naisbitt, le Disruptive Futures Institute a inventé le terme de métaruptions. Une métaruption est une famille multidimensionnelle de perturbations systémiques.
Les métaruptions provoquent des effets auto-entretenus généralisés qui s’étendent au-delà de leurs perturbations initiales. Au fur et à mesure que les premiers changements se propagent, les impacts se combinent, se propagent et modifient d’autres éléments du système. Imaginer l’interaction des métaruptions est une entreprise créative, et non un exercice de calcul.
Les prédictions sur l’avenir doivent être examinées de près – personne ne sait comment l’avenir se déroulera. Quiconque est payé pour faire des prédictions a un intérêt direct dans les résultats. En outre, les consultants, économistes, banquiers, analystes, prévisionnistes et algorithmes qui prétendent avoir des capacités prédictives basées sur des données extrapolent d’une manière ou d’une autre le passé.
Les approches traditionnelles d’analyse des tendances et de planification supposent un monde prévisible. Chercher à prédire une réponse est raisonnable lorsque l’on aborde des questions clairement définies dans des environnements stables. Cependant, lorsque les variables et leurs interactions sont inconnues, il peut être préjudiciable de se fier uniquement aux prédictions, en particulier lorsque les décisions dépendent de leur exactitude. L’avenir n’est pas cartographié ; on ne peut pas se fier à la modélisation des incertitudes pour obtenir des certitudes.
En prospective, les analyses historiques et les tendances sont utiles à la création de sens, mais uniquement pour fournir un instantané du monde existant. Notre imagination élabore différents scénarios, résultats et futurs possibles.
L’objectif de l’élaboration de scénarios est la préparation, et non la prédiction. Cette préparation profite à toutes les éventualités au-delà de la poignée de scénarios futurs imaginés. En évaluant les opportunités et les risques de nos scénarios, nous examinons minutieusement leurs conséquences potentielles. Nous pouvons alors renforcer notre résilience pour faire face aux conséquences les plus graves.
La prospective n’est pas une boule de cristal. Elle vous prépare aux embardées. L’avenir de la prédiction, c’est l’imagination.
Au-delà des tendances : Identifier ce qui est stable dans le temps
Si les facteurs de perturbation favorisent l’incertitude et le changement, il est possible d’identifier des facteurs qui restent constants. Qu’est-ce qui pourrait assurer une certaine prévisibilité ?
Le futurologue Jim Dator estime que l’avenir à long terme repose sur trois éléments : des éléments du présent, des éléments du passé et des nouveautés fondamentalement définies comme nouvelles.
Lorsque nous exerçons notre intelligence de l’avenir, il est utile d’anticiper les caractéristiques du présent qui pourraient perdurer.
Malgré l’imprévisibilité de notre monde complexe, il est toujours utile de se concentrer sur les constantes. Par rapport à la variabilité du changement, la direction inébranlable et le rythme constant des constantes se distinguent.
Nous cherchons à explorer les futurs possibles en remettant en question les hypothèses tout en réduisant les incertitudes. Comme nos constantes sont susceptibles de rester relativement statiques, leurs résultats ne devraient pas être surprenants. Nous pouvons anticiper, nous préparer, surveiller et atténuer les effets.
En définissant les constantes, nous étudions la durabilité et les caractéristiques des phénomènes sous-jacents. Si ces constantes sont soumises à une trajectoire exponentielle, l’élan pourrait les faire accélérer.
Explorer 10 constantes
Alors que nous développons une meilleure compréhension des facteurs de perturbation, nous pouvons maintenant mettre en contraste 10 constantes.
L’UN-VICE en tant qu’environnement constant du monde
L’UN-VICE (par opposition à l’ad-vice) est une constante inhérente. Il est plus facile d’imaginer le monde comme prévisible, mais ce monde n’existe pas. La réalité continuera à présenter des métaruptions et des caractéristiques de l’UN-VICE : Inconnue, volatile, croisée, complexe, exponentielle.
La perturbation se poursuit comme un état stable
Les modèles sont de plus en plus difficiles à interpréter et les voies actuelles seront certainement perturbées. La perturbation est une constante.
Le développement durable est le nouveau numérique
Dans notre monde transparent et traçable, les économies extractives sont remises en question. Une prise de décision efficace intègre un avenir durable, en minimisant l’utilisation des ressources, en prolongeant le cycle de vie des produits et en proposant des produits biodégradables.
L’évolution exponentielle de la technologie
L’évolution de la technologie conduit à des ordinateurs moins chers, plus rapides et plus puissants. La miniaturisation conduit à l’informatique invisible. La loi d’Amara prévaut car nous surestimons les conséquences à court terme de la technologie mais sous-estimons ses impacts à long terme. L’IA, la robotique, les soins de santé et les technologies climatiques convergent pour créer des synergies numériques et les prix ne cessent de baisser.
Les machines continuent d’apprendre rapidement
Les machines continueront d’apprendre avec des fonctions et une compréhension humaines de plus en plus élevées. Les systèmes d’IA générative amplifient encore la créativité et la productivité.
L’information joue un rôle clé dans la prise de décision
Le monde – y compris les humains – est une chaîne de données en réseau constamment interprétées, décodées, programmées et éditées. À moins que l’humanité ne change matériellement sa relation avec la technologie et l’information, l’IA jouera un rôle croissant dans la prise de décision.
Un monde décentralisé et sans permission émerge
La décentralisation émerge des plateformes d’intelligence collective et des réseaux auto-organisés. Ceux-ci érodent progressivement les structures de contrôle centralisées dominantes. La décentralisation continuera d’offrir à la société de nouveaux modes d’interaction.
Des changements de paradigme continus
La technologie permet une transparence et une traçabilité radicales, renforçant la responsabilité. L’évolution de la primauté de l’actionnaire vers le capitalisme des parties prenantes se poursuivra, à la recherche d’un équilibre entre les sexes, les races, les sociétés, les générations et l’environnement. Le changement social repoussera constamment les limites existantes.
La fusion des biotechnologies et de l’IA
Le biologique, le physique et le numérique vont fusionner. Cette fusion pourrait donner naissance à des êtres humains hyperaugmentés, combinant potentiellement l’intelligence humaine et l’informatique cognitive. Les percées dans la découverte de médicaments, le génie génétique et la synbio pourraient devenir des algorithmes magiques jouant les dieux et créant une vie inorganique.
La demande est stimulée par tout ce qui résout le « JTBD »
Le cadre « Jobs to Be Done » (JTBD), dont Clayton Christensen a été le pionnier, est une méthode populaire pour comprendre le comportement des clients et les possibilités d’innovation. Le JTBD suggère que les gens achètent des produits et des services pour accomplir un travail spécifique. Selon Christensen, les gens ne se contentent pas de les acheter, ils les « embauchent » pour les aider à progresser dans une activité ou une tâche donnée. En conséquence, ils « renverront » le produit ou le service si un autre peut mieux faire le travail[1].
[1] Christensen, C M, Hall, T, Dillon, K et Duncan, D S (2016) Know Your Customers’ Jobs to Be Done, Harvard Business Review, septembre, www.hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done.
Si vous deviez donner un conseil à un lecteur de cet article, quel serait-il ?
Les conseils sont de moins en moins reproductibles
Il n’a jamais été aussi utile de s’en remettre aux experts et à leurs conseils, et leur utilité ne cesse de diminuer. Nous ne plaidons pas en faveur d’un rejet systématique de l’expertise, mais nous ne pouvons plus déléguer nos décisions et nous en remettre aux seuls experts pour obtenir toutes les réponses. Pour reprendre les termes de la Royal Society, nullius in verba (« ne croyez personne sur parole »).
Contrairement aux conseils, notre UN-VICE (UNknown, Volatile, Intersecting, Complex, Exponential.) n’est pas une suggestion de comportement ou un mandat. Au contraire, notre UN-VICE est un moyen de déchiffrer avec imagination des circonstances changeantes. Tous les conseils doivent être soigneusement examinés, tout en mettant l’accent sur le développement et la confiance en nos propres capacités.
Dans notre monde de plus en plus UN-VICE, la valeur des recommandations diminue rapidement. Les perturbations systémiques ont dévalorisé l’ad-vice ; au lieu de cela, nous offrons ce qu’il y a de mieux UN-VICE. Inspirés par Richard Feynman, nous devons explorer les questions sans réponse, plutôt que d’adhérer à des réponses indiscutables.
Le maître zen Suzuki Roshi a dit[1]: « Dans l’esprit du débutant, il y a beaucoup de possibilités, mais dans celui de l’expert, il y en a peu. » Notre UN-VICE s’inspire des trois étapes du concept d’arts martiaux japonais shuhari. Au cours de la première étape, shu, l’élève maîtrise les principes fondamentaux établis. Au cours de la deuxième étape, ha, l’apprenant pratique et expérimente de nouvelles approches, guidé par ses propres perspectives. Au cours de la troisième étape, ri, l’apprenant s’affranchit des manuels de règles pour s’adapter librement à n’importe quelle situation. Shuhari est un voyage, un processus continu d’apprentissage, d’expérimentation et de lâcher-prise.
Rien ne peut vous remplacer
La troisième étape de shuhari est la plus difficile mais la plus importante dans notre monde actuel et dans notre futur proche. Aucune structure externe ne peut remplacer votre accumulation individuelle de connaissances et de perspectives. Vous devrez apprendre et vous adapter par vous-même.
La science permet de traiter de nombreuses maladies débilitantes, comme l’illustre le développement rapide des vaccins Covid. Grâce à la science, nous avons maîtrisé l’électricité, construit des avions, imprimé en 3D des organes fonctionnels, envoyé des humains sur la Lune et des rovers sur Mars. La science est tout simplement miraculeuse.
Cependant, cette expertise existe souvent dans des domaines étroits et des circonstances spécifiques. Les experts sont plus utiles dans des environnements contrôlables, ordonnés et prévisibles. Dans ces environnements, les causes et les effets sont compris à l’avance, les modèles sont fiables, les prévisions sont exactes et les solutions peuvent être reproduites. Dans ces environnements prévisibles, l’expertise est inestimable.
Mais le monde n’est plus contrôlable et compréhensible. Au contraire, il est de plus en plus imprévisible et il n’y a pas toujours de bonnes réponses au départ. Dans ce cas, la confiance dans la seule analyse des experts est limitée.
Nous sommes confrontés à de nouveaux défis pour lesquels il n’existe pas d’experts reconnus. Plus les incertitudes sont grandes, plus les divergences entre les opinions des experts existants sont importantes. C’est le cas des inégalités sociales, de l’atténuation du changement climatique et des technologies de transformation, qui exigent une réflexion différente. Nous devrions adopter les dernières avancées scientifiques tout en appréciant les limites de nos connaissances.
Nous devons également nous méfier du flot d’informations erronées et d’opinions non étayées. Ceux qui affrontent l’avenir en niant la réalité et la science s’en tireront mal par rapport aux penseurs critiques. Les caractéristiques émergentes de nos nouveaux environnements ne sont pas comprises. Même les experts peuvent ne pas savoir ou ne pas être d’accord sur les défis potentiels, les résultats ou les solutions.
Ne pas savoir est inconfortable. Nous, les humains, aimons tout vérifier de manière empirique. Nous avons soif de certitude. Endurer l’irrésolution peut être pénible. Pourtant, nous pouvons exploiter cette imprévisibilité pour susciter des idées nouvelles et des réponses originales.
La permission d’errer, d’imaginer, de poser des questions et de remettre en question les hypothèses permet à la magie d’opérer.
Les conseils sont nécessaires pour donner un sens aux situations, remettre en question les idées préconçues et les raccourcis. De même, notre UN-VICE consiste à apprécier l’inconnaissabilité du monde avec un humble esprit de débutant.
En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?
Roger Spitz : Face aux risques climatiques, l’atténuation et le renforcement de la résilience sont essentiels. La Greenaissance, une révolution verte alimentée par des innovations et des investissements considérables dans tous les domaines, offre une voie vers un avenir énergétique durable.
Au Disruptive Futures Institute, nous allons développer et lancer de nouveaux programmes pour un avenir durable. Nous lancerons une initiative phare avec notre DFI Sustainability & Climate Academy, y compris un chapitre au Brésil.
L’Académie DFI pour le développement durable et le climat est notre centre d’enseignement phare pour l’avenir durable, qui se concentre sur la prévision climatique et l’innovation des systèmes, la transition énergétique et les stratégies de décarbonisation. Des lancements importants sont prévus pour le début de l’année 2025. Nous ferons des annonces en janvier 2025 concernant nos nouveaux programmes, en particulier notre premier chapitre au Brésil.
Merci, Roger Spitz.
Merci à Bertrand Jouvenot.
Le livre : Disrupt With Impact, Roger Spitz, KoganPage, 2024.
Roger Spitz est président de Techistential ( Climat et prospective stratégique) et président du Disruptive Futures Institute à San Francisco.
Roger Spitz est l’auteur du best-seller en quatre volumes The Definitive Guide to Thriving on Disruption et Disrupt With Impact : Achieve Business Success in an Unpredictable World. Autorité mondiale en matière de prospective stratégique, M. Spitz siège à de nombreux conseils d’administration axés sur la gouvernance anticipative, le développement durable, l’IA et l’éthique, le capital-risque et le monde universitaire. M. Spitz donne des conférences et publie de nombreux articles sur la prospective stratégique et les innovations systémiques. Il est également conseiller expert auprès du Global Foresight Network (réseau mondial de prospective) du Forum économique mondial.
Le Disruptive Futures Institute de Spitz outille les dirigeants pour une création de valeur durable grâce à des changements transformateurs et au renforcement des capacités de résilience. Expert reconnu en intelligence artificielle, il a fondé le Techistential Center for Human & Artificial Intelligence et est connu pour avoir inventé le terme « Techistentialism ». M. Spitz est l’auteur de nombreux articles sur l’avenir de l’intelligence artificielle et la prise de décision stratégique. Il siège à l’assemblée générale de l’intelligence artificielle et au conseil de la Société indienne pour l’intelligence artificielle.