Les dirigeants savent qu’une vision claire est essentielle pour motiver leurs équipes. Tandis que des expressions comme « Raison d’être », « mission », « baseline », « purpose»… envahissent le monde de l’entreprise, ils se retrouvent souvent démunis lorsqu’ils s’agit de passer à la mise en œuvre. Jean-Gabriel Kern et Thibault Vignes, les auteurs de Bâtir une vision, nous donnent un avant-goût de leur approche percutante. Interview.

 

 

Bonjour Jean-Gabriel Kern et Thibault Vignes, pourquoi avoir écrit ce livre… maintenant ?

 

Jean-Gabriel Kern & Thibault Vignes : Pour transmettre notre expérience du sujet !
Nous sommes des praticiens de la vision. Notre métier est d’accompagner des entreprises qui souhaitent bâtir une vision partagée, en particulier dans l’univers des ETI et des PME. Depuis plus de 10 ans, nous avons donc beaucoup appris, à l’école du réel. Nous avons appris à présenter les choses de façon simple, claire et pragmatique – sans raffinement inutile. Nous avons imaginé, testé, consolidé des méthodes de travail. Nous nous sommes dotés de points de repères pour aider nos clients à s’y retrouver, et qui se sont affinés au fil de nos interventions. Ce livre est d’abord né de nos missions menées sur le terrain….

 

Ensuite, lorsque nous avons commencé à travailler ensemble sur le bagage méthodologique “Vision, Visioning, Visionnaire” (le nom de notre site), nous avons poussé les choses encore un peu plus loin, en nous challengeant sans cesse, pour être en mesure de transmettre cette approche à d’autres autour de nous, qu’ils s’agissent de consultants, de coachs ou de clients passionnés par le sujet. Nous sommes l’un et l’autre des gens très exigeants. Nous voulions donc que les participants de notre journée “bootcamp” repartent en étant équipés sérieusement, armés pour conduire des missions similaires. Avec des concepts clairs, des repères précis, des méthodologies éprouvées.

 

C’est notre marque de fabrique et cela se retrouve dans la structure de notre livre :
– La vision, c’est quoi ? Trois éléments intrinsèquement liés : la raison d’être, les valeurs, l’ambition. Point final. Pas la peine d’en rajouter. Sinon que nous entrons vraiment dans la définition précise de ce que sont ces trois composants.
– Comment s’y prendre – c’est-à-dire comment piloter une démarche de “visioning” ? Il faut naviguer dans quatre dimensions, et pour faire cela, nous offrons des méthodologies qui ont fait leurs preuves. Nous expliquons ensuite les dimensions et les méthodes adaptées à un travail sur la raison d’être, sur les valeurs et sur l’ambition.
– Quel est la place du patron et de ses équipes ? Au-delà de la mode du “participatif à tout crin”, nous donnons des points de repères précis pour associer les parties-prenantes là où cela a du sens. Et ne pas passer à côté du rôle essentiel du dirigeant ou de la dirigeante dans ce processus.
Ce livre est donc né d’abord de la pratique, puis d’un intense effort de formalisation et de transmission. Nous l’avons voulu pédagogique, avec des illustrations qui sont fondamentales pour entrer dans le propos, avec des outils concrets et avec des cas (six) qui occupent une large place et qui permettent d’entrer dans le détail de ce travail, en profondeur.

 

 

Une page de votre livre, ou un passage, qui vous représente le mieux ?

 

J-G K. : Nous aimons beaucoup l’introduction et le parti-pris de notre chapitre 5, qui répond à la question “Une vision, à quoi bon ?”
Souvent, les participants de nos bootcamps nous demandent ce que nous disons à un dirigeant pour le convaincre de se lancer dans ce travail. Et nous répondons toujours la même chose : “Rien “! Nous n’essayons jamais de convaincre nos clients. Et s’il est réticent, ce n’est pas à nous de lui expliquer son métier. Une démarche de vision ne se vend pas, elle s’achète ! Quand un dirigeant nous contacte, il a des raisons très précises et très sérieuses d’entreprendre un travail sur sa raison d’être, ses valeurs ou son ambition – d’ailleurs, il est rare qu’il souhaite travailler les trois ! Le sujet n’est donc pas pour nous de vendre un truc à la mode, mais de se mettre à son écoute, de sentir ses enjeux pour imaginer une démarche qui colle à ce qui se joue pour lui, son équipe et son entreprise dans cette aventure, à ce moment précis de leur histoire. Parfois, il faut l’aider à expliciter son intuition, à exprimer les raisons qui le poussent, mais elles sont toujours très solides et elles donnent une orientation. C’est une partie du travail que nous aimons beaucoup, car c’est passionnant et cela nous sert de boussole pour penser avec notre client la démarche à entreprendre, en étant reliés à ses enjeux. Le chapitre 5 parle de ça, qui est beaucoup plus intéressant que d’expliquer aux dirigeants ce qu’ils devraient faire.
Ce chapitre a été l’objet de pas mal de discussions avec notre éditrice, qui s’attendait à trouver un chapitre expliquant pourquoi il est important de se doter d’une vision. Mais nous avons tenu bon : nos clients savent ce qu’ils ont à faire, nous ne sommes pas là pour leur expliquer leur métier ou leur fourguer de la camelote avec des arguments sur étagère. Le sujet est trop sérieux. Donc, dans ce chapitre, nous racontons l’histoire de deux entreprises très différentes – Danone et Quipment – pour faire découvrir au lecteur ce qui fait qu’un patron se lance dans la démarche. Des raisons qui sont toujours très spécifiques, et très puissantes. C’est utile pour comprendre l’enjeu et mesurer combien cela oriente le travail par la suite. Mais c’est plus un témoignage, une plongée dans le réel. Et nous rappelons que pendant des années (quatre-vingt pour Danone !) ces entreprises ont très bien vécu sans pour autnat expliciter leur vision.
Je pense que ce chapitre est assez représentatif de notre style et de notre état d’esprit.

 

 

Les tendances qui émergent à peine et auxquelles vous croyez le plus ?

 

J-G K. : Nous nous sentons toujours assez démuni face à ce type de question car nous ne nous voyons pas comme des détecteurs de tendances.
Mais si nous essayons tout de même d’y répondre, nous voyons qu’il y a de façon générale, chez les salariés, une méfiance vis-à-vis des élites et de la “comm’”. C’est un challenge majeur pour une entreprise qui travaille sur sa vision. Les gens croient de moins en moins à la sincérité des messages, ils sont sceptiques face aux “storytelling” qui font grimper aux rideaux ! Tout notre travail consiste donc d’aider nos clients à faire une exploration sérieuse pour se doter d’une raison d’être, de valeurs et d’ambitions qui sonnent juste, qui soient solides.
Nous insistons en particulier sur l’importance de travailler “pour l’interne”, et non pour l’externe. C’est un point qui a pas mal fait réagir lorsque nous avons publié un article qui évoquait cette question . Mais il est pour nous essentiel.
Un de nos clients a décidé de n’afficher la raison d’être et les valeurs de l’entreprise que dans les parties strictement internes de ses bureaux, et non dans les espaces accessibles au public. Son intention était de bien montrer que c’est trop précieux pour être jeté à tous vents, que le sujet n’était pas de faire de comm’. C’est un peu extrême, mais ça marche vraiment ! Ça montre que ce truc est vraiment quelque chose d’essentiel pour les dirigeants. Pas une belle affaire de marketing. Dans notre époque de soupçon un peu généralisé et de sur-communication, ça évite de trivialiser ou de disqualifier la vision.

 

 

Si vous deviez donner un seul conseil à un lecteur de cet article, quel serait-il ?

 

J-G K. : Si vous sentez qu’il faut travailler votre vision, que c’est important, faites-le en pensant à l’ouvrier qui travaille sur les lignes de production, à l’hôtesse de caisse qui scanne des articles toute la journée, au technicien qui intervient tous les jours sur le terrain. Aux hommes et aux femmes de terrain. Se reconnaîtront-ils dans votre raison d’être et vos valeurs ? Comprendront-ils le cap que vous donnez à l’entreprise ? Auront-ils des éléments qui montreront que c’est tangible, tout en rejoignant leurs aspirations ? Beaucoup des méthodologies que nous offrons dans notre livre visent à rester ainsi les deux pieds dans la glaise, au contact de la réalité du business, des défis concrets qu’adresse l’environnement, au plus près du terrain et de ce qui s’y dit, et à avoir en même temps le cœur connecté à ses aspirations les plus nobles, avec une vraie hauteur de vue et une vraie lecture des tendances à l’œuvre dans l’environnement. C’est un équilibre difficile à tenir. Mais c’est ce qui fait tout l’intérêt de ce travail.

 

 

En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?

 

J-G K : Je travaille actuellement sur le sujet “Vision et entreprise familiale”. Beaucoup de nos clients appartiennent à cet univers. Et j’ai senti que la vision, et la façon de la travailler, était très spécifique dans le monde des ETI et PME à capital familial. Je suis donc en train de creuser le sujet avec des clients pour mettre des mots sur cette intuition. Et le résultat promet d’être très intéressant.
Je vois bien par ailleurs que le sujet de la RSE préoccupe de plus en plus les ETI et les PME, qui sont poussées à s’en saisir par leurs clients, par des motifs économiques, par les jeunes générations de salariés mais surtout parce que les dirigeants de ces entreprises sont eux-mêmes fortement préoccupés par ce sujet de l’impact de leur business sur la société et l’environnement. Comme les dirigeants d’ETI et de PME n’aiment pas les usines à gaz et se méfient du bullshit, cherchent à se saisir de ces sujets de façon authentique et pragmatique. Et en étant très relié à l’ADN de l’entreprise et à son business. C’est un sujet qui me mobilise beaucoup, pour les accompagner dans leur désir de faire un travail sérieux, et articulé avec leur vision. Là encore j’espère publier rapidement quelque chose sur ce sujet.

 

TV : Ma passion, c’est de rassembler les équipes. J’aime guider cette “tranche de vie” où toutes les énergies sont mobilisées pour penser l’avenir avec réalisme et audace. L’exercice d’élaboration d’une vision, lorsqu’il est sincère et ouvert, est donc passionnant pour moi.
Au-delà de la phase initiale d’élaboration, particulièrement stimulante, se pose pour moi la question de l’actualisation et de la remobilisation, lorsque la vision est déjà en place depuis quelque temps. Comment reprendre le sujet à bras le corps quelques années après ? Y a t-il autre chose à faire que d’actualiser l’ambition ? De nombreux clients accompagnés dans les 10 dernières années en sont aujourd’hui à ce stade. Les processus pour “mettre à jour une vision” ne sont pas un simple sous-ensemble de ceux qui ont permis de l’élaborer. Il faut également lutter contre l’injonction de “faire différemment pour surprendre”.
Comment faire en sorte, au fond, que la vision si précieuse élaborée il y a si longtemps ne soit recouverte lentement mais sûrement par les sables du temps qui passe ? Comment lui redonner de la fraîcheur et de l’allant ?
Voilà un sujet qui stimule ma curiosité et mon envie d’apprendre aux côtés de mes clients !

 

 

Merci Jean-Gabriel Kern et Thibault Vignes

 

 

Merci Bertrand

 


Le livre : Bâtir une vision, Jean-Gabriel Kern, Thibault Vignes, Diateino, 2021.