Comment mieux décider face aux injonctions contradictoires dont nous sommes assaillis ?
Pour beaucoup d’entre nous, les multiples demandes en contradictions les unes avec les autres deviennent une source de tension. Comment affirmer notre individualité tout en conservant l’esprit d’équipe ? Comment concilier vie professionnelle et vie privée ? Comment préserver l’activité principale de l’entreprise tout en innovant pour l’avenir ? Dans le livre Both/And Thinking, Wendy K. Smith et Marianne Lewis nous aident à faire face à ces paradoxes et à les transformer en opportunités d’innovation et de développement personnel.
Bonjour Marianne Lewis, pourquoi avoir écrit ce livre… maintenant ?
Marianne Lewis : Les leaders éprouvent des tensions surtout dans des conditions de changement et de rareté, et lorsque les pressions des parties prenantes varient. Les conditions commerciales d’aujourd’hui – en fait, nos conditions de vie – sont la « tempête parfaite » pour les tensions. Pris dans tant de tiraillements, il n’est pas surprenant d’entendre que la « pensée mixte » devient une sorte de mantra. Toutes sortes de personnes parlent de la valeur du ET – des leaders mondiaux, des PDG, des auteurs, des scientifiques et des poètes. Des entreprises comme Barclays et Starbucks utilisent le langage « both/and » dans leur marketing. Des sociétés de conseil comme Deloitte, PwC, EY et d’autres soulignent l’importance de la gestion du paradoxe. C’est encourageant. La pensée « both/and » permet de trouver des solutions plus créatives et plus durables. Pourtant, la plupart des dirigeants ne disposent pas des outils nécessaires pour mettre en pratique la pensée « deux/et ». C’est ce que Wendy Smith et moi-même étudions depuis plus de 20 ans – comment les dirigeants gèrent les paradoxes. Il est maintenant temps d’offrir un guide pour vivre et s’épanouir dans les tensions.
Un extrait de votre livre qui vous ressemble le plus ?
Marianne Lewis : Un extrait du chapitre 2 – Getting Caught in Vicious Cycles : Les trous de lapin, les boules de démolition et la guerre des tranchées.
Ne mettre l’accent que sur un seul côté d’un paradoxe simplifie et réduit nos options. Le problème est que choisir un côté nous offre généralement un succès à court terme – confort, respect, récompenses, efficacité, joie. Le succès nous incite à nous en tenir à cette option, jusqu’à ce que nous nous enlisions dans une ornière. Plus le succès de ces choix est grand, plus les ornières sont profondes. Les dirigeants de the LEGO Group ne l’ont que trop bien appris, car leur engagement envers les plus grandes forces de l’organisation a failli les conduire à leur perte… En fin de compte, ces pièges nous entraînent dans des cycles vicieux. Dans nos recherches, nous avons identifié trois modèles de cycles vicieux : les trous de lapin (intensification), les boules de démolition (surcorrection) et la guerre des tranchées (polarisation).
Comme Alice au pays des merveilles, nous pouvons entrer dans un terrier de lapin pour nous retrouver à y tomber profondément et rapidement sans même nous en rendre compte. Qu’est-ce qui nous pousse à descendre encore plus bas dans le trou, en nous maintenant dans un schéma de choix étroit longtemps après que nous ayons réalisé la nécessité de grandir et de changer ? Ou encore, pourquoi les amis, les membres de la famille, les dirigeants, les entreprises et les sociétés continuent-ils à s’enfoncer dans des ornières longtemps après que les points forts se soient transformés en points faibles, aggravant ainsi les mauvaises situations ? Un cercle vicieux d’intensification se développe car plus nous réagissons à des tensions d’une certaine manière, en particulier si l’action nous est bénéfique au départ, plus nous surutilisons cette réponse. Nous devenons plus habiles, plus à l’aise et plus automatiques dans cette réponse. La réponse devient une habitude. Trois pièges alimentent les cycles vicieux de l’intensification. Notre façon de penser (cognition), de ressentir (émotion) et d’agir (comportement) nous fait descendre dans un terrier.
Les tendances qui viennent d’émerger et auxquelles vous croyez le plus ?
Marianne Lewis : Compte tenu de l’attention portée aujourd’hui à la diversité et à l’inclusion dans le monde, c’est un moment clé pour passer d’une tendance à une norme puissante et appréciée. Si nous voulons aborder collectivement nos plus grands problèmes, nous avons besoin de points de vue très différents sur les sujets, et de la capacité d’écouter et d’apprendre au-delà de nos divisions. Cela signifie qu’il faut vraiment exploiter le pouvoir de la diversité et de l’inclusion. Il ne s’agit pas seulement d’impliquer diverses personnes, mais aussi d’écouter, d’engager et de remettre en question tous les points de vue. Mais cela implique également de naviguer dans une foule de paradoxes essentiels : honorer les différences et trouver des similitudes, garantir l’équité et récompenser les performances, reconnaître les contextes et les besoins variés des personnes et entretenir une culture de collaboration et d’engagement.
Par exemple, les entreprises peuvent créer une culture plus inclusive en aidant les employés à entrer en contact avec ceux qui leur ressemblent. Grâce aux groupes de femmes, aux groupes raciaux, aux groupes LGBTQ+ et à d’autres groupes de ressources, les individus se sentent plus soutenus et plus confiants, et sont plus à même de s’engager dans l’organisation au sens large. Les dirigeants sont mieux à même d’attirer et de développer des minorités sous-représentées talentueuses lorsqu’ils donnent un feedback direct, parfois difficile, plutôt que de l’éviter par peur d’offenser. Pour faire face aux tensions liées à la diversité et à l’inclusion, il faut de la confiance, associée à des valeurs communes d’inclusion et d’excellence.
Si vous deviez donner un seul conseil aux lecteurs de cet article, quel serait-il ?
Marianne Lewis : La première étape pour prendre de meilleures décisions (plus créatives, durables et impactantes) est de changer la question. Nous avons tendance à formuler les décisions comme des compromis, en posant des questions de type soit/soit. On apprend aux leaders à être clairs et décisifs. En tant que professeurs d’école de commerce, nous voyons cela tout le temps. Par exemple, les professeurs de MBA commencent leurs cours en présentant une étude de cas, en articulant un défi et en demandant aux étudiants d’analyser, de débattre puis de décider entre plusieurs résultats possibles. Le problème est qu’une question de type « ou bien/ou bien » réduit les options de résultat. Choisir et s’engager dans une seule issue peut nous entraîner dans un cercle vicieux. Ce type de pensée est au mieux limité et au pire préjudiciable. Nous restons coincés dans une pensée limitée, voire nuisible. Nous voyons ce que nous nous attendons à voir. Nous alimentons les prophéties auto-réalisatrices. Nous continuons à nous pencher sur notre côté préféré d’un ou bien ou bien. Pourtant, la vie est désordonnée – notre monde est compliqué, incertain et dynamique. Il y a tant de choses à apprendre, et il faut des points de vue différents pour s’y retrouver.
Les questions que nous posons en disent long sur notre façon de penser. La première étape pour adopter le mode de pensée mixte consiste à modifier la question. Nous posons généralement des questions de type soit/soit lorsque nous sommes confrontés à un dilemme ou à un défi. Dois-je faire ceci ou cela ? A ou B ? Mais derrière nos dilemmes se cachent des paradoxes. Ces opposés interdépendants persistent dans le temps. La pensée « both/and » implique de réfléchir : Comment puis-je faire ceci ET cela en même temps ? Changer la question nous invite à une autre façon de penser et aboutit à des résultats plus créatifs.
En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?
Marianne Lewis : Les deux sujets qui m’intéressent le plus sont liés : le développement du leadership et la lutte contre la polarisation. Je veux me plonger plus profondément dans la manière de développer de meilleurs leaders. Wendy et moi savons, grâce à nos recherches et à celles d’autres personnes, que les leaders efficaces sont paradoxaux. Ils trouvent du réconfort dans l’inconfort des tensions. Ils considèrent les demandes contradictoires comme stimulantes et apprécient la friction créative qu’elles procurent. Cela inclut la valorisation de leurs propres contradictions – être confiant et humble, spontané et rigoureux, compatissant et motivé. Et ils recherchent et adoptent les paradoxes dans leurs organisations, déterminés à être financièrement et socialement responsables, à développer une portée mondiale et à respecter les demandes locales, à se concentrer sur les besoins d’aujourd’hui et à rêver audacieusement de l’avenir. En tant que doyen d’une école de commerce, je m’intéresse de près au COMMENT – comment faire pour que les dirigeants de demain acquièrent ces connaissances et ces capacités ?
Je souhaite également étudier et contribuer aux efforts visant à combattre la polarisation. Il s’agit d’un cercle vicieux que nous avons étudié et dont nous discutons dans le document intitulé « Both/And Thinking ». Les groupes renforcent leur propre camp tout en diminuant et finalement en déshumanisant l’autre. La polarisation définit nos paysages politiques à l’échelle mondiale et remet trop souvent en question nos relations personnelles. Wendy et moi décrivons la polarisation comme une guerre de tranchées – chaque camp creuse une tranchée, renforce son point de vue et tire sur l’opposition. Au lieu de résoudre les problèmes de manière créative, les deux camps se retrouvent avec de nombreuses victimes. Alors, comment pouvons-nous nous aider, nous et notre travail, à sortir des tranchées ? Je pense que cela commence par l’humanisation de l’opposition. Ce sont de vraies personnes, et elles veulent probablement, elles aussi, un monde meilleur. Tenir compte de leurs points de vue et de leurs expériences demande de l’humilité – nous ne savons pas ce que nous ne savons pas. J’ai hâte de travailler avec d’autres personnes pour développer des outils et des pratiques d’apprentissage dans ce domaine. Notre avenir collectif est en jeu.
Merci Marianne Lewis
Merci beaucoup Bertrand