Cessez de vous demander quel sera l’impact de l’IA sur votre travail, demandez-vous plutôt quelles contraintes votre travail permet réellement de résoudre.

Dans son nouveau livre Reshuffle, Sangeet Paul Choudary examine comment l’IA ne se contente pas d’accélérer les tâches, mais réorganise des systèmes économiques entiers, les modèles économiques et toute la chaînes de valeur. Il invite les lecteurs à ne pas se concentrer sur ce que l’IA nous permet de faire plus rapidement, mais plutôt sur la manière dont elle réécrit fondamentalement les règles du monde des affaires.

 

Bonjour Sangeet Paul Choudary, pourquoi avez-vous choisi d’écrire ce livre maintenant ?

Sangeet Paul Choudary : Il y a en réalité deux raisons pour lesquelles j’ai senti que je devais écrire ce livre maintenant.

La première est qu’il y a beaucoup de bruit autour de l’IA, mais presque tout ce qui se dit concerne le fait de jouer plus rapidement au même vieux jeu. La plupart des discussions se concentrent sur l’automatisation des tâches, l’amélioration de l’efficacité ou l’augmentation de la productivité. Presque personne ne se demande comment l’IA va réellement changer la donne.

Comment va-t-elle transformer les types d’entreprises qui émergent, la manière dont les produits sont imaginés et les rapports de force au sein des chaînes de valeur ? Cette réflexion plus large, au niveau des systèmes, sur la manière dont l’IA restructure l’économie elle-même, faisait défaut, et je voulais la mettre au premier plan.

La deuxième raison est que nos discussions actuelles sur l’IA sont très fragmentées. D’un côté, nous parlons de l’impact de l’IA sur mon travail. De l’autre, nous parlons de son impact sur mon secteur d’activité. Je voulais montrer qu’il s’agit en fait de la même chose. L’IA ne remplace pas les emplois simplement en automatisant les tâches, elle modifie les systèmes industriels et organisationnels qui donnent tout leur sens à ces emplois. Une fois ces systèmes modifiés, chaque rôle au sein de ceux-ci est redéfini.

Et cela rejoint le thème général de mon travail. Je me suis toujours intéressé à la manière dont les changements technologiques modifient les règles du jeu, c’est-à-dire la manière dont ils changent les avantages. Les entreprises ne perdent pas parce qu’elles échouent dans leur exécution, elles perdent parce qu’elles continuent à s’exécuter brillamment dans un jeu dont les règles ont déjà changé.

Ce livre a donc pour but d’aider les gens à voir clairement ce changement, non seulement comment l’IA vous aide à travailler plus rapidement, mais aussi comment elle nous oblige tous à jouer différemment.

Quelle page, quel chapitre, quel passage de votre livre vous ressemble le plus ?

Cet extrait de Reshuffle, chapitre 1 :

Nous vivons à une époque façonnée par ce que tout le monde appelle les technologies exponentielles. Selon les experts, le défi réside dans le fait que la plupart d’entre nous ont du mal à saisir les effets exponentiels, car nous avons tendance à penser de manière linéaire. Nous nous attendons à ce que le changement soit progressif et prévisible.

Pour illustrer cela, on utilise souvent la parabole d’un fermier qui s’adresse à un roi pour lui demander un seul grain de riz, doublé sur chaque case d’un échiquier, soit 64 cases seulement. Le roi, amusé, accepte. La demande semble modeste : un grain pour la première case, deux pour la suivante, puis quatre, puis huit. Même après 20 cases, cela représente à peine un sac. Mais rapidement, les chiffres commencent à exploser : à la 20e case, le roi doit plus d’un million de grains ; un trillion à la 40e. À la fin de l’échiquier, le total dépasse toute la quantité de riz du royaume.

Cette histoire est souvent utilisée pour illustrer la puissance de la croissance exponentielle : lente et trompeuse au début, puis écrasante. La magie est attribuée à l’effet cumulatif. Les petits gains s’accumulent rapidement, puis soudain, vous êtes submergé par la richesse.

La capitalisation est une histoire facile à raconter. C’est pourquoi la parabole la plus courante sur la croissance exponentielle ne repose que sur un simple modèle de doublement : une histoire de grains de riz sur un échiquier et d’un roi qui n’a pas fait le calcul.

Et pourtant, lorsque l’on observe l’évolution réelle des systèmes économiques, l’effet cumulatif s’avère être une explication étonnamment incomplète. L’effet cumulatif peut expliquer l’évolution des technologies : puces plus rapides, modèles améliorés et données plus nombreuses. Cependant, les systèmes économiques et sociaux ne se développent pas simplement parce que les choses deviennent plus grandes ou plus rapides. Ils se développent parce que les choses commencent à fonctionner ensemble de manière fondamentalement nouvelle. C’est la deuxième histoire méconnue du commerce mondial.

Au début, l’impact de la conteneurisation semblait évident. Les ports sont devenus plus efficaces, les navires ont passé moins de temps à attendre et le travail à quai a diminué. Mais il ne s’agissait là que d’effets de premier ordre, les gains initiaux que l’on peut attendre d’un modèle de capitalisation.

La véritable transformation est venue plus tard, non pas par l’échelle, mais par la portée. Les conteneurs standardisés et les contrats standardisés ont permis le transport intermodal. Grâce à cela, le fret est devenu plus rapide, moins cher et plus fiable. Et cette fiabilité a brisé la logique de l’intégration verticale. Les entreprises ont pu se spécialiser et externaliser. Et à mesure que les entreprises se spécialisaient, les composants s’amélioraient. L’amélioration des composants a conduit à une plus grande innovation en matière de produits. Et la cascade s’est poursuivie. Le travail hautement qualifié a été séparé de la production hautement efficace, la gestion des stocks a changé et le commerce s’est accéléré. Cela ne s’est pas produit grâce à la composition. Cela s’est produit grâce à des effets en cascade : un problème de coordination résolu a débloqué la couche suivante d’opportunités.

C’est là le secret d’un changement exponentiel du système : ce n’est pas l’accélération composée, mais la coordination en cascade.

La composition concerne l’échelle ; les effets en cascade entraînent une expansion de la portée. La première avancée peut ressembler à une réduction des coûts, mais la deuxième crée de nouvelles industries. Lorsque la troisième avancée se concrétise, toute l’activité économique est restructurée. À chaque problème de coordination résolu, de nouveaux niveaux d’activité sont débloqués et la portée du système s’élargit.

C’est l’histoire méconnue du commerce mondial, et c’est la véritable histoire de l’IA. L’IA pourrait suivre une trajectoire exponentielle en termes de capacités brutes, mais son véritable impact dépendra de la capacité des systèmes à se coordonner pour l’exploiter. L’idée que l’IA va soudainement faire un bond en avant vers la superintelligence nous détourne du véritable travail qui consiste à faire évoluer nos systèmes pour qu’ils restent à la hauteur des capacités actuelles. Ce qui importe, ce n’est pas l’ampleur de la puissance de traitement. Ce qui importe vraiment, ce sont les effets en cascade qui apparaissent lorsque la coordination ouvre des possibilités entièrement nouvelles.

Quelles sont les tendances émergentes auxquelles vous croyez le plus ?

SPC : La tendance la plus importante qui commence tout juste à se dessiner est la banalisation du travail intellectuel.

L’IA commence à faire pour l’économie du savoir ce que l’automatisation industrielle a fait pour l’industrie manufacturière : elle rend les compétences auparavant rares bon marché, rapides et interchangeables. Qu’il s’agisse des cycles de recherche dans le développement de médicaments, de l’exploration géologique dans le secteur minier ou même du travail quotidien de conseil et juridique, le schéma sous-jacent est le même : ce qui était autrefois un métier artisanal devient un calcul.

Ce faisant, la valeur ne disparaît pas, elle se déplace. Elle migre vers de nouveaux maillons de la chaîne de valeur : vers ceux qui sont capables de coordonner, d’organiser et d’intégrer toutes ces capacités désormais banalisées dans des systèmes cohérents et des résultats garantis. Ce changement ne fait que commencer, et la plupart des gens ne le voient pas encore.

Je pense que c’est là que réside la véritable opportunité : non pas dans la recherche d’une IA capable de faire plus rapidement ce que nous faisons déjà, mais dans la redéfinition des avantages une fois que l’IA aura rendu l’expertise abondante.

Si vous deviez donner un seul conseil aux lecteurs de cet article, quel serait-il ?

SPC : Arrêtez de vous demander ce que l’IA va faire à votre travail, commencez à vous demander quelle contrainte votre travail existe réellement pour résoudre.

La plupart des conseils populaires qui circulent, tels que « l’IA ne vous prendra pas votre travail, mais quelqu’un qui utilise l’IA le fera », semblent encourageants, mais passent à côté de l’essentiel. Ils partent du principe que le simple fait d’adopter un nouvel outil vous protégera. Ce n’est pas le cas.

Nos emplois ne sont pas définis par les tâches que nous accomplissons, mais par les contraintes que nous aidons à surmonter dans un flux de travail ou une organisation plus large. Lorsque ces contraintes changent, la nature et la valeur du travail changent avec elles.

Prenons l’exemple du dactylographe. La dactylographie n’était pas le véritable travail, mais la gestion du coût de l’édition. Avant l’apparition des traitements de texte, l’édition était lente et coûteuse, donc une dactylographie précise était précieuse. Une fois que le coût de l’édition a chuté, la contrainte a disparu, tout comme le rôle du dactylographe.

Donc, si vous voulez vraiment vous préparer pour l’avenir, ne vous contentez pas de vous reconvertir au hasard ou de courir après le prochain outil à la mode. Demandez-vous : quelle contrainte mon travail permet-il de résoudre aujourd’hui, et comment l’IA va-t-elle changer cette contrainte ? Les personnes qui sont capables de voir ces contraintes changeantes et de s’y adapter sont celles qui créeront la prochaine génération de travail significatif.

En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?

SPC : Le prochain grand thème que j’explore est l’idée d’incertitude structurelle, et comment réfléchir dans un monde où les règles elles-mêmes ne cessent de changer.

Pendant la majeure partie du siècle dernier, les entreprises ont dû faire face à l’incertitude opérationnelle : fluctuations de la demande, chocs d’approvisionnement ou problèmes d’exécution, autant de problèmes que l’on pouvait gérer grâce à des tampons, à la planification ou à l’agilité. Mais aujourd’hui, nous vivons dans un monde où la structure des industries est en pleine mutation. Les règles du jeu sont en train d’être réécrites : qui sont les acteurs, qu’est-ce qui compte comme valeur et comment l’avantage est-il construit ?

C’est cela, l’incertitude structurelle : lorsque le cadre même dans lequel vous opérez est instable. Et la plupart des organisations tentent encore de la gérer avec des outils opérationnels tels que Agile ou Lean, qui ont été conçus pour un monde très différent. Mon prochain livre traite de ce changement : comment reconnaître l’incertitude structurelle, pourquoi nos stratégies existantes échouent et à quoi pourrait ressembler une nouvelle boîte à outils pour y faire face.

Merci Sangeet Paul Choudary.

Merci Bertrand Jouvenot.

Le livre : Reshuffle, Sangeet Paul Choudary, 2025.