Le management traditionnel s’essouffle, les critiques à son endroit se multiplient, tandis que la crise sanitaire a montré toute l’importance de cette fonction. Dans son ouvrage « L’innovation managériale en action – 50 pratiques managériales innovantes », Francis Boyer analyse de manière nuancée la situation. A l’instar des chantres d’une remise en question radicale du management, il plaide davantage en faveur d’une nouvelle forme de management, qu’il intitule « Coresponsable ». Pour mieux comprendre, nous l’avons interviewé.

 

 

Pourquoi avoir écrit ce livre… maintenant ?

 

Francis Boyer : Cela fait des années que l’on constate les limites du management traditionnel. Cependant, si beaucoup de dirigeants admettent que le management qu’ils pratiquent est à bout de souffle, rien ne bouge pour autant.

 

Écrit en 2019, ce livre avait pour objectif de proposer une nouvelle forme de collaboration dans le but de s’émanciper de la pensée Rousseauiste, qui veut que « Seuls les gens d’en haut savent ce qui est bon pour le peuple » et Taylorienne, qui considère « Qu’un bon ouvrier est celui qui fait ce qu’on lui dit et ne discute pas », dans le but de mieux concilier épanouissement individuel et performance collective.

 

Si cette ambition était avant tout une conviction, il semble bien que la crise sanitaire lui ait donné tout son sens et il serait bien dommage que nous n’ayons pas compris qu’un de ses messages est de réinventer le management.

 

Bien sûr, innover en management n’est pas nouveau. Cela fait plus d’un siècle que les entreprises adoptent de nouveaux concepts, tels que l’organisation scientifique du travail, le reengineering ou encore le lean management. Mais il suffit de prêter attention à ces modèles pour se rendre compte qu’ils sont tous ancrés sur le principe de subordination unilatérale hiérarchique (« Je te dis, tu fais et je vérifie que tu as bien fait ») et ont pour but de répondre exclusivement aux besoins des entreprises (augmentation de la productivité, de la qualité et de la performance), rarement à ceux des salariés.

 

Mais nous ne sommes plus à une époque où les salariés acceptent de faire des sacrifices personnels et obéissent sans mot dire aux instructions. Cela fait quelques années qu’ils revendiquent d’être heureux au travail mais ce que cette crise a accéléré est d’un autre ordre. A présent, les salariés aspirent à plus de liberté.

 

Offrir de la liberté dans un écosystème « Command & Control » est-il possible ? Certains pensent que ça ne l’est pas et proposent tout simplement l’éradication de la fonction managériale, au motif que « Les salariés sont assez intelligents pour se manager tout seul »[i]. L’innovation managériale consisterait-elle à supprimer le management ?

 

Nous ne le pensons pas, pour trois principales raisons :

 

1 – Plus de 90% des entreprises ne peuvent faire l’économie de cette fonction.

2 – Environ 40% des salariés expriment le besoin d’avoir une autorité hiérarchique et ne souhaitent pas accéder à plus de responsabilités.

3 – Le confinement a clairement démontré l’importance de ce rôle (soutien affectif de collaborateurs inquiets, maintien du lien avec l’entreprise…).

 

Par ailleurs, de nombreuses études démontrent qu’un groupe d’individus a besoin d’autorité hiérarchique. Ce dont il n’a pas besoin c’est d’autoritarisme, ce qui nous a amené à proposer dans cet ouvrage de nouveaux rôles et postures managériales.

 

Nous avions également mis en avant dans cet ouvrage la nécessité d’innover en management pour permettre aux entreprises de mieux s’aligner à un monde devenu V.U.C.A. [ii]. Mais avant la crise Covid-19, qualifier notre société par cet acronyme n’allait pas de soi. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. En effet, ce que nous vivons depuis plus d’un an est clairement une situation V.U.C.A. Le virus se répand à une vitesse impressionnante, nul ne peut prédire quand elle s’arrêtera, les meilleurs experts sont en désaccord et beaucoup de décisions s’avèrent paradoxales (le respect du mètre de distance ne serait pas un souci dans les transports en commun). Cette situation a inéluctablement un impact sur les entreprises qui doivent devenir plus agiles (pour s’adapter au changement permanent), plus proactives (pour éviter de subir et pouvoir rebondir), miser davantage sur l’intelligence collective et composer avec de nombreuses incohérences.

 

Hasard ou coïncidence, le livre que nous avons écrit avant la crise Covid-19 propose une nouvelle forme de management qui répond à ces nouveaux enjeux tout en maintenant la structure hiérarchique.

 

La littérature regorge d’excellents ouvrages en management qui présentent de nouveaux concepts, théories et pratiques mais il est rare d’avoir ces trois dimensions dans un seul livre. C’est pourquoi nous avons souhaité proposer un ouvrage qui permet au lecteur de pouvoir, selon son intérêt :

 

  • Donner du sens et légitimer un projet d’innovation managériale, sans critiquer l’existant (chapitre 1).
  • S’inspirer de pratiques managériales innovantes d’entreprises variées dans le but de renforcer la confiance, développer la responsabilité et le plaisir au travail, améliorer la collaboration, devenir plus agile et doper la créativité (chapitre 2).
  • Bénéficier de retours d’expériences pour comprendre ce qui facilite l’appropriation d’une nouvelle forme de management, que nous avons intitulé « Coresponsable » (chapitre 3).

 

Adopter la culture de la coresponsabilité consiste à repenser en profondeur la relation en entreprise et créer les conditions pour que tous les salariés (enfin ceux qui le souhaitent) deviennent progressivement auteurs de leur épanouissement individuel et acteurs de leur performance collective.

 

Rendre les personnes responsables devient incontestablement l’enjeu majeur des années à venir. C’est d’ailleurs ce que nous a appris cette crise et plus particulièrement les confinements qui ont mis en avant l’importance de l’engagement des collaborateurs, la nécessité de leur faire confiance et de leur offrir plus d’autonomie pour s’adapter à cette situation et continuer de se développer malgré de nombreuses contraintes.

 

Il aurait été difficile d’écrire cet ouvrage plus tôt car, à part quelques exceptions, nous n’avions pas beaucoup d’exemples à présenter. Mais ces dernières années ont été marquées par de nombreuses initiatives en ce sens.

 

Il nous a fallu trois ans pour partir à la recherche d’entreprises qui ont su trouver ce nouvel équilibre, les rencontrer, découvrir de nouvelles formes de collaboration et bénéficier de leurs retours d’expérience.

 

Par ailleurs, nous ne voulions pas nous limiter à la seule présentation de pratiques innovantes, comme celle de Décathlon à Namur, qui consiste à laisser les collaborateurs libres de décider d’une augmentation de salaire sans validation hiérarchique. Nous souhaitions également être en mesure d’expliquer, non seulement les raisons de leur efficacité, les bénéfices, aussi bien pour les salariés que les entreprises et les conditions de réussite.

 

La crise Covid-19 a révélé la nécessité pour les entreprises de s’adapter, de rebondir et ces capacités reposent en premier lieu sur l’innovation. Mais pour bien manager l’innovation, mieux vaut, au préalable, innover en management car les nouvelles formes de management ne vont pas provenir de concepts de gourous américains mais des entreprises elles-mêmes.

 

Ce qui n’était qu’un point de vue avant cette crise semble à présent être devenu une évidence. En effet, les entreprises qui s’étaient déjà engagées sur un management basé sur la confiance et la coresponsabilité on nettement mieux vécu et géré cette crise.

 

Par conséquent, le contenu de cet ouvrage pourrait s’avérer être fort utile à celles et ceux qui souhaitent profiter de la crise pour adopter de nouvelles formes de management basées sur la relation « Adulte/Adulte », dans le but de renforcer la confiance, l’autonomie, l’épanouissement, la collaboration, l’agilité et la créativité, qui sont les 6 piliers de l’innovation managériale présentés dans l’ouvrage.

 

 

 

Une page de votre livre, ou un passage qui vous représente le mieux

 

Selon une enquête de 2017[iii], 63% des dirigeants considèrent que leur entreprise pratique un management innovant alors que 71% des collaborateurs pensent le contraire.

 

55% estiment que l’innovation managériale est une nouvelle lubie des dirigeants, 51% un phénomène de mode et 58% un moyen de faire travailler plus les salariés.

 

Ce qui est surprenant dans cette enquête est de demander à des personnes de se positionner sur un sujet alors que la moitié d’entre elles avoue ne pas vraiment savoir ce qu’est l’innovation managériale.

 

Cela fait plus de 10 ans que je travaille sur ce thème et il m’arrive régulièrement d’être interpelé par des personnes qui s’étonnent de cet intitulé au motif que cela fait plus d’un siècle que les entreprises innovent en management. Et elles ont bien raison !

 

Aussi, comment expliquer ce qu’il y a de vraiment innovant en management ?

 

Selon moi, ce qu’il y a de vraiment innovant, n’est pas une nouvelle méthode comme le reengineering, ni un nouveau mode d’organisation, tel que le télétravail, ni même un nouveau concept, comme l’intelligence collective.

 

Ce qui est vraiment nouveau n’est pas de l’ordre du « faire ensemble » (l’organisation) mais de « l’être ensemble » (la relation). Toutes les pratiques managériales innovantes que nous avons analysées ont un point commun : elles sont basées sur une nouvelle forme de relation soutenu par de nouvelles postures telles que l’humilité, l’authenticité et le sens des responsabilité.

 

J’aime faire preuve de clarté et de simplicité dans mes propos. C’est pourquoi j’ai choisi d’illustrer ce qu’il y a de vraiment innovant en management en faisant référence aux 3 états du Moi de l’analyse transactionnelle.

 

 

 

Les transactions de l’Analyse Transactionnelle

 

Une transaction est un « échange de signes de reconnaissance (un stimulus et une réponse) provenant de l’état du moi d’un interlocuteur et atteignant un état du moi de l’autre interlocuteur ».

 

Culture managériale État du moi du manager (stimulus) État du moi du collaborateur (réponse)
Paternaliste

Directive

Bureaucratique

Stratégique

Parent Normatif Enfant Adapté Rebelle

Enfant Adapté Soumis

Paternaliste

Collaborative

Parent Bienveillant Enfant Libre
Coresponsable Adulte Adulte

 

Les états du moi activés par les transactions selon les cultures managériales

 

 

Extrait du livre

 

Mettre en évidence le fait que toutes les cultures managériales passées sont basées sur la relation « Parent/Enfant » permet, non seulement de mieux clarifier ce qui change vraiment mais aussi de mieux comprendre les raisons pour lesquelles toutes ces formes de management peuvent être source de déresponsabilisation, voire d’infantilisation.

 

Par ailleurs, présenter le management traditionnel via la relation « Parent/Enfant » permet de révéler de nombreux jeux psychologiques en entreprise et proposer d’instaurer une relation « Adulte/Adulte », de sortir du triangle dramatique qui positionne le manager en « persécuteur » et le collaborateur en « victime ». J’ai exercé cette responsabilité pendant 20 ans et je trouve un peu facile et souvent injuste de considérer que les managers sont à l’origine du désengagement et du mal-être des collaborateurs. Si je ne nie pas qu’il puisse exister des managers tyranniques, je sais aussi qu’il existe des collaborateurs de mauvaise volonté et agressifs envers l’autorité. Il est grand temps de sortir de ces jeux malsains et seule la relation « Adulte/Adulte » semble le permettre.

 

Je n’apprécie pas de critiquer le passé. J’ai moi-même, en tant qu’ancien manager, adopté la posture de parent et comme beaucoup de professionnels, je ne comprenais pas pourquoi j’étais en permanence obligé de prescrire et contrôler l’activité de mes équipes.

 

Lorsque j’ai débuté ma carrière, mon directeur général m’a interpellé dans un couloir en me posant la question suivante : « Francis, expliquez-moi pourquoi les personnes se comportent comme des enfants en entreprise alors que ce sont des adultes responsables dans leur vie privée ? ». J’avoue que j’ai été bien incapable de répondre à cette question alors que je commençais déjà à partager son constat.

 

Si j’avais eu connaissance des états du moi, je lui aurais certainement répondu : « Si les collaborateurs se comportent comme des enfants, c’est sans doute parce que nous, managers, nous comportons comme des parents ».

 

Et si j’avais su ce que je sais aujourd’hui, j’aurais mieux compris que j’étais en grande partie à l’origine du désengagement et de la déresponsabilisation de certains de mes collaborateurs. J’ai eu a cœur de partager dans ce livre cette prise de conscience pour que ceux qui se posent cette question puissent bénéficier de cette réponse qui a été, je l’avoue, une révélation.

 

En d’autres termes, « Traitez les collaborateurs comme des enfants et vous en ferez des enfants. Mais si vous les traitez comme des adultes, vous en ferez des adultes. Encore faut-il que dans un premier temps vous cessiez de vous comporter comme un parent ». C’est ce que beaucoup de personnes appellent « le bon sens paysan ».  Sans ce travail, il me paraît impossible d’ancrer la culture de la coresponsabilité.

 

 

Les tendances qui émergent à peine et auxquelles vous croyez le plus

 

F.B. : Nous étions nombreux à penser au mois de mars 2020 que cette pandémie allait générer un élan de solidarité et d’entraide, mais les mesures de confinement et de couvres feux, et surtout leur durée, ont eu un effet contraire.

 

Les applaudissements à 20h pour soutenir les professionnels de santé sont à présent bien loin. L’incitation au télétravail, l’impossibilité pour 44% des français d’exercer leur métier[iv], la limitation des déplacements, la fermeture des lieux de culture, de loisir et de détente et l’interdiction de sortir de chez soi après 21h, 18h, puis 19h ont dans un premier temps altéré le lien social puis progressivement l’équilibre psychologique. Selon une étude de Santé publique France, 22,7% des français présentaient un état de dépression en février 2021.

 

L’anxiété et la peur éprouvés par de nombreux français au début de la crise se sont transformés, au fil des mois, en un fort sentiment de solitude, de lassitude et surtout de frustration. Il y a fort à parier que le sacrifice nécessaire dont font preuve beaucoup de personnes depuis plus d’un an se traduira par une montée de l’individualisme[v] une fois la « liberté » retrouvée. Quoi de plus normal que vouloir se faire plaisir après tant de mois d’abnégation.

 

Je pense que, si cette crise n’est pas l’élément déclencheur de cette évolution sociétale, elle est un facteur d’accélération d’une mutation sociétale déjà en cours centrée sur la quête d’indépendance.

 

Ce niveau d’existence, intitulé « Fonctionnalité » par la « Spirale Dynamique »[vi], est caractérisé par « une volonté de l’être humain de devenir indépendant et responsable de sa vie dans le respect de son écosystème ».

 

Cela se traduit, dans le monde professionnel, par une préférence pour le statut d’indépendant à celui de salarié, ce qui laisse présager pour les années à venir une progressive diminution de l’emploi en C.D.I. à temps plein

 

Cette tendance n’est pas nouvelle car en 2018, 49% des français étaient intéressés par ce statut, dont 61% des demandeurs d’emploi[vii]. Ces 15 dernières années ont été marquées par une forte augmentation des actifs indépendants, sans doute parce que l’accès à ce statut a été facilité notamment par la création du statut d’autoentrepreneur en 2008 et la loi Macron en 2019 qui permet à un démissionnaire de bénéficier des allocations chômage dans le cadre d’une reprise ou d’une création d’entreprise. Mais ce ne sont pas les seules raisons.

 

Si le nombre de travailleurs indépendants a augmenté de 25% depuis 2003 et représente 3,2 millions d’actifs en 2019, soit 11,5% de l’emploi en France, il y a fort à parier que la crise Covid-19 va accélérer cette augmentation[viii], pour plusieurs raisons :

 

  • A rémunération égale, 70% des travailleurs préfèrent travailler en tant qu’indépendant qu’en C.D.I.[ix].
  • Le travail indépendant est apprécié du fait de la possibilité de gérer son emploi du temps à la carte (72%), de pouvoir choisir ses missions (70%), de travailler pour plusieurs entreprises (62%)vi et d’exercer son métier à sa manière (42%), ce qui répond au besoin de « fonctionnalité » présenté par la « Spirale Dynamique ».

 

Cette tendance va se renforcer, de mon point de vue, pour plusieurs raisons, dont :

 

  • Une envie d’exercer un métier qui fait sens. Bien avant le confinement, environ 10% des français déclaraient exercer un emploi qui ne fait aucun sens, ce que certains qualifient de « Job à la con »[x]. Il est plus que probable que ce chiffre a nettement augmenté depuis plus d’un an, si l’on en croit un sondage d’Ipsos qui révèle, qu’en juin 2020, 90% des salariés jugent très important que leur entreprise « donne du sens à leur travail ».
  • 54% des franciliens déclaraient au mois de septembre 2020 vouloir s’installer dans une autre région[xi]. Si ces personnes concrétisent cette envie, il est très probable qu’ils décident d’exercer une activité indépendante, faute d’emploi salarié.
  • Une tendance à la relocalisation et à l’augmentation de l’externalisation de nombreuses activités (60% des entreprises de plus de 50 salariés ont recours à de la sous-traitance et 27% affirment avoir fait appel à des autoentrepreneurs)[xii] qui, selon 67% des dirigeants, va s’accentuer (le nombre de microentreprises a augmenté de 9% en 2020).

 

Mais il existe une autre raison qui pousse les salariés à vouloir tenter une expérience en qualité d’indépendant : le décalage entre le management des entreprises et le besoin d’autonomie et d’épanouissement personnel des salariés.

 

Face à la montée de l’individualisme les entreprises vont devoir reconsidérer leurs pratiques managériales, faute de quoi elles perdront en attractivité et assisteront, impuissantes, au départ de nombreux collaborateurs.

 

Je crois donc à une augmentation massive du nombre de travailleurs indépendants, surtout si notre gouvernement répond au principal frein qu’est la « faiblesse de la protection sociale » et encore plus si les entreprises n’adoptent pas la culture de la coresponsabilité.

 

 

Si vous deviez donnez un seul conseil au lecteur de cet article, quel serait-il ?

 

F.B. : Instaurer une culture de la coresponsabilité est loin d’être aisé et la première difficulté consiste à donner du sens à une transformation de cette ampleur.

 

D’ailleurs, pourquoi changer quand tout va bien ? Si la crise Covid-19 a malmené beaucoup d’entre nous elle est aussi une formidable opportunité de légitimer un projet d’innovation managériale.

 

C’est pourquoi le seul conseil que je donnerai est celui-ci : Faire de cette crise une opportunité de changement.

 

Les arguments ne manquent pas à présent pour donner du sens à cette transformation : La distanciation sociale a mis en évidence l’importance de la confiance mutuelle, l’isolement la nécessité de développer l’autonomie des collaborateurs, l’anxiété induite par cette situation celle de prendre soin d’eux et l’incapacité à prévoir ce que demain légitime le développement de l’agilité, les contraintes imposées par les normes sanitaire la nécessité de proposer de nouvelles offres…

 

Je crois que cette crise sanitaire nous adresse un message : Il est temps à présent de réinventer le management pour qu’entreprises et salariés puissent, ensemble, trouver un meilleur équilibre socio-économique. Il serait, de mon point de vue, bien dommage de ne pas faire de cette situation traumatisante pour beaucoup d’entre nous une opportunité de nous réinventer.

 

D’ailleurs, la grande majorité des évolutions sociétales se sont produites après des crises. Beaucoup de personnes vont perdre leur emploi mais de nouveaux vont émerger. N’attendons pas d’être mis au pied du mur pour changer les choses. Saisissons-nous de cette crise pour co-construire un monde meilleur !

 

 

Merci Francis Boyer

 

 

Merci Bertrand

 


Le livre : L’innovation managériale en action – 50 pratiques managériales innovantes, Francis Boyer, Eyrolles, 2020.

 

 

 

 

 

 

[i] Extrait du livre de Gary Hamel « La fin du management » paru aux éditions Vuibert, 2008

[ii] L’acronyme V.U.C.A. a été proposé en 1998 par l’armée américaine pour décrire un monde Volatile (en perpétuelle mutation, U(i)ncertain (qu’on ne peut pas prévoir), Complexe (difficile à comprendre) et Ambigu (plein de paradoxes).

[iii] Enquête BVA pour Audancia 2018

[iv] 13 millions de salariés étaient en chômage partiel en juin 2020 selon l’ASP-DGEFP

[v] L’individualisme est une théorie affirmant la prééminence de l’individu sur la société

[vi] La Spirale Dynamique est un modèle de présentation de l’évolution de notre humanité, théorisé par Clare W. Graves et développé par Don Beck

[vii] Sondage Ipsos – Public Affairs 20218

[viii] Le nombre de microentreprises créées en 2020 en France a augmenté de 9%

[ix] Sondage JobyPepper 2020

[x] Selon la définition de David Graeber, auteur du livre « Bullshit Job »

[xi] Cadre Emploi 08/2020

[xii] Etude de l’Observatoire Alptis de la protection sociale de 2017