Anticiper l’uberisation

Temps de lecture : < 1 minute L’uberisation est partout. Elle envahit tous les domaines à l’intérieur desquels elle peut s’immiscer. Entre l’éducation (Khan Academy, EdX, Singularity Univesity, SuperProfs, KickStarter), le financement (KissKissbank, MyMajorCompany, Ulule), les services juridiques (WeClaim, LegalStart, Captain Contrat), la politique (La primaire.org, Voxe, la Transition), la santé (Heal, Oscar, Pager), en passant par l’immobilier (Ding dong, Locat’Me, SomHome) et le voyage (Blackjet, Boaterfly, Wijet),
jusqu’au transports (BlaBlaCar, Chauffeur Privé, Drivy) et la beauté (ChicTypes, Popmyday, StichFix), l’uberisation semble sans limite.
Plus une seule entreprise ne se sent protégée d’une potentielle uberisation venue d’un acteur inattendu au sein d’un monde digitalisé et par conséquent de plus en plus imprévisible.
Comprendre le concept de sur-traitance qui rend possible l’uberisation fournit les clés de la compréhension d’un phénomène avec lequel les entreprises doivent compter en attendant des règlementations qui pourront, au mieux, canaliser le phénomène sans l’éradiquer complètement.

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Créer encore de la valeur quand tout devient gratuit

Temps de lecture : < 1 minute Internet na’ jamais autant favorisé la copie des idées, des business models, des services, des entreprises…
Dans ce contexte de nouvelles abondances, la seule chance de survivre est de vendre quelque chose qui ne peut pas être copié. La modèle de Kevin Kelly identifie huit axes de développement de business models pérennes :
• L’immédiateté, qui répond à un besoin d’être le premier informé, le premier servi. Amazon se positionne en partie sur ce point.
• La personnalisation d’un produit ou d’un service : Netflix, Google,
GitHub, Zappos en sont des exemples…

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Challenger vraiment un business avant de la lancer

Temps de lecture : < 1 minute La première rencontre entre la mesure et une activité digitale s’opère généralement au moment de l’émergence de l’idée. Si le business plan traditionnel a été évincé par le monde digital au profit d’une version plus pragmatique et que les approches dites lean peuvent mettre de côté la mesure du potentiel d’une nouvelle activité, le modèle de Peter Thiel repose sur le constat que la plupart des tentatives digitales échouent parce qu’elles ont négligé au moins l’une des sept variables indissociables d’une entreprise digitale…

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Manager simultanément plusieurs modèles économiques différents

Temps de lecture : < 1 minute La révolution digitale conduit les entreprises à se lancer dans des activités nouvelles. L’e-commerce en est un exemple parfait. Souvent structurant pour l’entreprise, il l’oblige littéralement à se remettre en question, revoir ses processus, recruter, manager et retenir de nouveaux talents, opérer de nouveaux services, réaliser de nouvelles tâches, adopter de nouveaux rythmes, interfacer la nouvelle activité avec l’ancienne, piloter simultanément deux comptes d’exploitations très différents…
Prendre conscience de la nécessité d’anticiper la plus ou moins grande compatibilité entre différents business models (anciens et nouveaux) est un atout.

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Mettre à plat un business model ou en imaginer de nouveaux

Temps de lecture : < 1 minute Le Business Model Canvas est une trame permettant de mettre à plat un modèle économique existant ou d’en imaginer de nouveaux. Il ressemble à un canevas composé de neuf éléments qui, tel un puzzle, sont imbriqués les uns dans les autres. Remplir soigneusement ce tableau permet de décrire comment une entreprise s’y prend pour créer de la valeur.

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Décrypter les cinq grands modèles économiques du monde digital

Temps de lecture : < 1 minute Un business model est composé de neuf briques permettant de décrire comment l’entreprise crée de la valeur.
Le digital a vu naître une multitude de nouveaux modèles économiques ayant des centres de gravités très dispersés.
Partir d’un panorama des cinq grandes familles de business models que l’ère digitale a rendu possibles constitue un exercice pour repérer le centre de gravité de son propre modèle économique et pour évaluer sa proximité, ou au contraire son éloignement, avec ceux des activités digitales que l’entreprise a développées ou s’apprête à lancer.

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Comprendre les fondamentaux d’une plate-forme internet

Temps de lecture : < 1 minute Les plateformes digitales engagent des producteurs et des consommateurs dans un système d’échanges à forte valeur ajoutée. Leurs actifs clés sont l’information et l’interaction qui, toutes deux, sont leurs sources de valeur et créent leur avantage compétitif.
Le focus stratégique passe du contrôle de ressources internes à l’orchestration de ressources externes, de l’optimisation de processus internes à la facilitation d’interactions externes et à la maximisation de la valeur de chaque utilisateur en vue de la maximisation de l’ensemble de l’écosystème ainsi constitué.
Un sujet qui préoccupe des entreprises comme Accor, G7, Valmart, Nike, John Deer ou General Electric.

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Investir dans l’innovation sans pénaliser l’activité économique de l’entreprise

Temps de lecture : < 1 minute « Coca-Cola, c’est ça. » Mais c’est surtout ça : une entreprise qui, tout comme d’autres grands groupes allant de L’Oréal à Google,a parfaitement su mettre en pratique la loi dite de 70 / 20 / 10.
La digitalisation d’une entreprise est particulièrement consommatrice de capitaux, de ressources, d’investissements, d’implication du top management, de temps des collaborateurs pour upgrader leurs compétences, etc.
L’arbitrage à effectuer alors pour répondre aux exigences grandissantes du digital (innovation, rapidité, agilité, mutation, internationalisation, etc.) tout en préservant l’activité principale de l’entreprise (à l’origine de son chiffre d’affaires, de la profitabilité et de sa pérennité) est particulièrement difficile. La loi 70 / 20 / 10 apporte une réponse simple et opérationnelle à cette problématique.

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Déterminer le quotient digital de votre entreprise

Temps de lecture : < 1 minute La transformation digitale d’une entreprise passe par une phase d’audit.
L’aboutissement de cette étape clé peut se traduire par la détermination d’un Digital Quotient.
Le Digital Quotient ou Quotient Digital en français mesure le niveau de maturité digitale de votre entreprise de manière objective, universelle et cohérente. Son calcul s’effectue au moyen d’une évaluation à 360°.
Elle permet à votre entreprise d’identifier clairement ses forces et ses faiblesses digitales tant au niveau global qu’au niveau de chacune des composantes de son organisation.
Cette méthode permet de renforcer, d’affiner ou de moduler les aspirations digitales de votre entreprise en apportant une vision claire et précise des actions à mener pour réussir votre mutation digitale, renforcer votre avantage compétitif dans le temps et améliorer vos performances.
Toute entreprise est dépositaire d’une intelligence, mais celle-ci la prédispose-t-elle à la digitalisation ?

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