Si l’expérience montre que la confiance est le ciment des équipes les plus efficaces en entreprise, de nouvelles composantes sont désormais à prendre en compte pour la préréserver et obligeront les organisations à l’envisager sous un angle tout à fait nouveau.

 

La confiance n’appartient pas toujours à l’ADN des entreprises

Si la théorie et la pratique montrent que la confiance demeure un sujet fondamental, trois dynamiques, de nature à la perturber, ont perduré dans les organisations.

Tout d’abord l’entretien d’une culture d’entreprise dans laquelle des collaborateurs de bons niveaux et ambitieux peuvent se faire confiance professionnellement mais un peu moins moralement. Un point que le nouveau PDG de Microsoft, Satya Nadella, n’a pas manqué de souligner comme un point clé de son nouvel agenda dans son livre It Refresh[i]. Il y évoque même une image de la culture de la firme ayant largement circulée sur Internet, montrant un organigramme rempli de révolvers et de poignards[ii]. Et Satya Nadella ne s’y trompe pas en soulignant combien il faudra de temps et combien il sera difficile d’instaurer une confiance complète entre les individus qui composent Microsoft et nécessairement marqués par des années passées au sein d’une culture interne hyper-compétitive.

Ensuite, l’absurdité consistant à doter les collaborateurs d’objectifs à la fois collectifs et individuels, antagonistes. L’entreprise est par nature tiraillée entre des intérêts pas nécessairement convergents. Les exigences de retour sur investissement à court terme connus de tous, assortis de coupes budgétaires, peuvent par exemple s’avérer contradictoires avec les objectifs du service marketing à qui il est demandé de lancer rapidement de nouveaux produits innovants, nécessitant des dépenses voire des investissements. Les situations de ce type sont nombreuses et fréquentes. Les tensions qu’elles peuvent générer ne favorise pas toujours la collaboration la plus fructueuse entre des collaborateurs aux objectifs antagonistes. L’alignement des actions individuelles avec l’objectif global de l’entreprise pour maintenir la transparence et la confiance devient alors un sujet en soi. Le principe des OKRs (Objetives and Key Results) expérimenté chez Intel par John Doerr avant qu’il ne les déploie chez Google et également adopté par Facebook l’atteste[iii]. Le fait définir les OKRs dans un processus de plusieurs semaines marqué par des aller retours entre la direction et le plus petit échelon possible, de les actualiser chaque trimestre, d’attribuer à chaque collaborateur des OKRs, et de mettre en œuvre les outils permettant à tout collaborateur de découvrir les OKRs de n’importe quel autre, ont fait leur preuve.

Enfin, le maintien de récompense liées à des performances réalisées au détriment du respect des règles alors que cette déviance est connue de tous en interne. Il peut arriver qu’un individu, ou même une équipe, atteigne ses objectifs mais en ne respectant pas certaines valeurs pourtant inscrites dans la culture d’entreprise. Un dilemme se pose alors à l’entreprise : faut-il récompenser davantage ceux qui ont atteint les meilleurs résultats mais en franchissant la ligne jaune ou ceux qui ont obtenus de moins bons résultats mais en respectant les règles induites par la culture corporate ?

 

Les effets de la perte de confiance ont largement été étudiés

L’idée selon laquelle la confiance va de soi est fausse. Dans l’entreprise, rare sont les personnes qui accordent le bénéfice du doute aux autres. La présomption d’innocence n’existe pas et la méfiance est même dans certains cas la norme. Un état de fait qui n’a pas échappé aux sociétés qui en font de plus en plus une priorité corporate.

Si elle est difficile à instaurer et à maintenir, elle est en revanche très facile à détruire, comme l’explique Patrick Lencioni dans son ouvrage The Five Dysfunctions of a Team.

Telle une réaction en chaîne, l’évaporation de la confiance passerait mécaniquement par cinq phases :

  1. L’absence de confiance : les individus n’ont pas vraiment confiance dans les intentions des autres membres du groupe. Ils estiment qu’il convient de se protéger et font attention les uns aux autres. Cela conduit au second dysfonctionnement.
  2. La peur du conflit : sans confiance, les personnes ne sont plus en mesure de s’engager dans des débats constructifs ou des échanges visant à résoudre un conflit. Les décisions se prennent alors sans qu’elles y aient été associées, les solutions se trouvent sans elles, les résolutions de problèmes aussi. Le troisième dysfonctionnement peut émerger.
  3. Le manque d’engagement : se sentant mis à l’écart des décisions, les personnes ont le sentiment que leurs remarques, suggestions et idées n’ont pas été prises en considération et peinent à adhérer à une décision de laquelle elles se sentent exclues. L’ambiguïté autour des priorités émerge.
  4. La fuite des responsabilités : difficile pour les individus d’admettre d’être responsabilisés autour de stratégies, de politiques et de décisions qui ne leur conviennent pas, auxquelles ils n’adhèrent pas. Ils n’en attentent pas davantage de leurs pairs. Le ressentiment et la médiocrité s’instaurent.
  5. L’indifférence aux résultats : le dysfonctionnement ultime est que les individus se préoccupent davantage d’autre chose que du résultat collectif visé. Généralement les meilleurs collaborateurs s’en vont à la concurrence. Certains parmi ceux qui restent se radicalisent et deviennent les futurs ennemis de celles et ceux que l’on recrutera ensuite, pour remplacer les précédents.

 

Des entreprises ont pris le sujet à bras le corps

Considérée comme une entreprise dotée d’une culture unique, Google a fait de l’instauration de la confiance l’une de ses priorités.[iv]

Karen May, sa Vice President of Leardership and Talent, apporte trois conseils :

Pratiquez l’empathie en supposant que celui qui est en face est animé par une intention de bien faire et qu’il est simplement attentif à d’autres critères d’évaluation que vous, que son service a d’autres priorités, qu’il n’a pas certaines informations que vous détenez.

Accordez d’office le bénéfice du doute. La majorité des gens font bon an mal an ce qu’ils font pensant bien faire. Si leurs actes nous semblent dénués de sens, ils en ont souvent un pour eux. Admettez qu’ils font le bon choix compte tenu de la position dans laquelle ils se trouvent, des missions qui sont les leurs, des objectifs qui leur sont assignés, des priorités qui leur ont été données.

Rappelez-vous que la confiance engendre la confiance. Sentir que l’on vous fait confiance conduit plus naturellement à accorder sa propre confiance. Et inversement. Tout est donc affaire de premier pas. Celles et ceux qui font ce premier pas, consistant à accorder leur confiance dès la première occasion, sont donc très importants pour la suite.[v]

Ainsi, Google propose une solution simple, consistant à démarrer les réunions avec une slide introductive disant ceci :

 

La crise du Covid rebat les cartes

Alors que le sujet de la confiance commençait tout juste à être maîtrisé par les entreprises, la crise du Covid a introduit trois nouveautés de nature à bousculer cette confiance si difficilement établie.

Tout d’abord au plan sanitaire. Des travaux récents de Bain & Company ont fait ressortir combien la question du retour au travail des collaborateurs, après une vague massive et généralisé de télétravail exigé par le confinement, reste pleinement ouverte. Il n’est pas acquis que les collaborateurs reprennent le chemin des bureaux physiques aussi rapidement qu’ils ont adopté le mode remote. Au premier plan des explication : la confiance. Les salariés ont peur de tomber malade sur leurs lieux de travail. La capacité des entreprises à mettre en place les protocoles sanitaires nécessaires et à bien communiquer sur l’attention qu’elles portent à la santé de leurs collaborateurs, s’annonce être un facteur décisif pour le retour au travail en présentiel, selon Bain & Company.

Ensuite, au plan purement managérial la généralisation du télétravail a remis la confiance au cœur des débats. Des managers ont souffert de la distanciation avec leurs équipes. En réaction, les entreprises recourent en masse à la formation au management à distance pour leurs managers. L’éloignement des membres de l’équipe les uns des autres n’aura pas créé le terrain propice à la consolidation de la confiance et là encore, les entreprises se sont largement efforcées de mettre en place des dispositifs visant à recréer du lien social comme des café virtuels, à la même heure chaque matin, en guise de rituels pour commencer la journée de télétravail. Mais il reste encore à apprendre à piloter la confiance dans ce nouveau contexte.

Enfin, le sujet de la confidentialité des données a envahi le terrain de la confiance. La soudaineté de la crise a obligé les entreprises et leurs collaborateurs, dans certains cas, à recourir à l’utilisation d’un matériel privé (téléphones personnels, ordinateurs du domicile, connexions internet privées) et posé la question de la confidentialité et de la sécurité des données. La sécurité entame une nouvelle phase en adoptant une vison Zero Trust. Avant la crise, la sécurisation des données s’effectuait en considérant que tout ce qui était à l’intérieur du périmètre de l’entreprise était de confiance contrairement aux données provenant de l’extérieur. Depuis, la généralisation du télétravail, il convient de repenser l’architecture informatique de l’entreprise, les process et les usages.

 

Après la prise en compte du IQ (quotient intellectuel) dans les organisations, puis du EQ (quotient émotionnel), l’heure est peut-être venue de s’interroger sur la nécessité de se doter d’un TQ (Trust Quotient ou quotient de confiance en Français).

 


[i] Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone, Satya Nadella, Greg Shaw, Jill Tracie Nichols, Harvard Business, 2019.

 

[ii] https://www.businessinsider.fr/us/this-org-chart-explains-why-microsofts-ceo-in-waiting-is-suddenly-out-2012-11

 

[iii] Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, John Doerr, Portfolio, 2018.

[iv] Work Rules: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead, Laszlo Boch, Twelve, 2015.

 

[v] How Google Works, Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Grand Central Publishing, 2017.