Extrait du livre : Les talents cachés de votre cerveau au travail, Emmanuelle Joseph-Dailly,  Bernard Anselem, Eyrolles, 2019


 

Motiver et susciter l’engagement

 

« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. »

Inspiré d’un texte de « Citadelles » Antoine de Saint-Exupéry

 

Pour se mettre en action, sortir de son lit ou réussir sa carrière nous savons obéir aux obligations externes, les contraintes de la vie, la nécessité d’assurer les fins de mois. Nous pouvons aussi nous appuyer sur nos rêves de réussite sociale, de richesse ou sur nos envies du moment. La carotte ou le bâton. Pour assurer ces objectifs, il est possible de s’appuyer sur l’intelligence rationnelle et sur notre volonté d’aller de l’avant. Mais il existe des sources de motivations plus puissantes, car plus durables : celles qui nous touchent, qui font appel à nos émotions positives, celles qui viennent de nous.

 

Qu’est-ce que la motivation ?

La question principale est : « Que voulez-vous le plus ? » Elle peut paraître simpliste, pourtant la réponse reste très souvent floue. Nous avons souvent tendance à éluder, à nous mentir. Il est beaucoup plus difficile de se connaître qu’il n’y paraît, nos objectifs sont souvent influencés par des facteurs matériels transitoires ou des normes culturelles.

Après avoir déterminé ce que vous voulez, votre énergie sera mobilisée, votre attention sera plus concentrée sur la question, les solutions à vos problèmes et à vos craintes apparaîtront plus clairement et simplement. Face aux difficultés permanentes de la vie professionnelle, mais aussi aux incertitudes grandissantes, aux échecs, à l’accélération exponentielle des rythmes et des amoncellements d’informations, il faut une motivation d’acier pour tenir bon. Découvrir ses propres centres de motivation interne est une force, une source d’efficacité, de persévérance, de résilience et de bien-être. Obéir à ses forces intérieures rend les obstacles moins hauts et efface nos doutes. Les difficultés deviennent alors moins pesantes.

 

On ne fait bien que ce que l’on aime

Les contraintes extérieures et la recherche de satisfactions matérielles ne sont pas les seules sources de motivation. La motivation intrinsèque est plus robuste, plus durable. Lors d’une journée de travail type, il est probable que l’accumulation des difficultés, tensions, inquiétudes, fatigues et autres désagréments, excède les périodes de bien-être. Si nous devions nous arrêter à ce décompte, la vie professionnelle ne serait qu’un long chemin de croix ! Pourtant, de nombreux professionnels trouvent une satisfaction d’accomplissement malgré ces enchaînements de difficultés : ils sont motivés par un projet global, trouvent un sens à leur vie professionnelle dans l’accomplissement d’un objectif ou l’engagement dans des valeurs qui leurs sont propres, véritables moteurs internes.

Se retrouver balloté par des tensions incessantes ou être animé par une force intérieure sont des choix personnels, c’est le sens que l’on donne et les valeurs que l’on se choisit qui font la différence.

Il a été montré que lorsque nos choix ne sont pas imposés mais autodéterminés, ils améliorent réellement les performances et le bien-être. La découverte et la culture de nos potentiels insoupçonnés sont autant de moteurs bénéfiques dans nos projets de vie.

Pour définir ce qu’est une motivation en entreprise, l’étymologie nous éclaire. Le mot vient du latin motivus qui veut dire mobile et de movere. En ancien français, cela signifiait « ce qui met en mouvement ». La motivation intrinsèque est bien un moteur intérieur qui nous donne de l’énergie. Appliquée au monde du travail, c’est une dynamique individuelle, personnelle, quasi intime. On ne motive pas quelqu’un. En revanche, l’entreprise, le manager et l’organisation peuvent proposer un terrain favorable au développement des motivations. Un environnement approprié peut ainsi permettre aux différentes motivations de se développer. Ainsi, l’identification de ce qui incite un collaborateur à se mettre en mouvement est une donnée-clé. Cette identification des moteurs de chacun peut également permettre d’être vigilant à ne pas démotiver, même sans en avoir l’intention.

 

Distinguer les motivations externes des internes 

 

Les motivations externes : indispensables mais fragiles

Aux origines, subvenir à ses besoins était la première des motivations. Chez l’humain cette notion est complétée par un intense réseau de besoins culturels et sociaux, ceux que nous nous créons dans notre vie relationnelle. Dans notre cerveau, les réseaux du désir, du plaisir et de la récompense ou, à l’inverse, les mécanismes émotionnels de la peur et de l’aversion, sont de puissants motivateurs. Ils fonctionnent de façon automatique, à l’insu de notre conscience, mais peuvent heureusement être contrôlés a posteriori par notre analyse consciente. Ces mécanismes vont se renforcer avec l’expérience : les résultats positifs vont entraîner un renforcement de la récompense, expliquant la mise en place d’habitudes, voire d’addictions. Si vous remarquez qu’une stratégie fonctionne bien, vous aurez naturellement tendance à la reproduire. Les résultats négatifs provoqueront des comportements d’évitement, pouvant parfois déborder vers des phobies ou des troubles anxieux.

Il serait aisé de croire que les renforcements professionnels positifs les plus souhaités sont les primes ou augmentations de salaires. Les motivations externes positives d’ordre matériel sont logiquement très recherchées, mais leurs avantages sont très surestimés : une foule d’études mesurant leurs effets bénéfiques ne les estiment pas au-dessus de quelques mois. Par exemple, l’effet d’une promotion se chiffre en semaines, pas en années[1]. Et effectivement, la motivation par le salaire permet d’améliorer ses conditions de vie et son bien-être subjectif jusqu’à un certain niveau. Mais au-delà d’un certain seuil (une rémunération annuelle de 40 000 à 75 000 dollars selon certaines études anglo-saxonnes), une augmentation de salaire n’aura pas l’effet attendu et le bien-être immédiat aura tendance à plafonner[2]. Une trop faible rémunération génère de nombreux inconforts, mais une forte rémunération n’apporte pas de bien-être subjectif supplémentaire. Certains marqueurs tels que la santé, la qualité relationnelle ou la qualité des soins seront plus influents. Bien entendu, la satisfaction de vie globale sera plus élevée en cas de fort salaire, mais d’autres facteurs liés à la réussite personnelle interviennent et le seul aspect financier est insuffisant : chez les personnes qui privilégient la recherche de biens matériels et financiers (ce qui qualifie le matérialisme), la satisfaction de vie est altérée, tout particulièrement dans les domaines de la vie sociale et familiale[3]. Fréquenter des hôtels de luxe ou posséder une belle voiture est certes très agréable mais les recherches montrent que cela n’améliore pas longtemps le bien-être subjectif. Un tel mode de vie peut améliorer la satisfaction de vie globale, mais d’autres moteurs de réussite personnelle seront plus actifs que l’accumulation de biens matériels.

Les renforcements négatifs correspondent, quant à eux, aux contraintes et aux risques d’événements négatifs : échecs, mises à l’écart, difficultés financières ou, au maximum, faillites et licenciements. L’anticipation de ces risques active les réseaux émotionnels de la peur et de l’aversion. L’évitement de ces risques constitue ainsi une motivation négative puissante. Ces inquiétudes et contraintes sont bien sûr très efficaces pour nous pousser à agir, mais elles sont aussi particulièrement stressantes. Elles s’imposent d’elles-mêmes et n’ont nul besoin d’être cultivées.

Les contraintes externes et les satisfactions matérielles sont donc insuffisantes pour bâtir une motivation robuste. Nous devons faire appel à nos potentiels personnels, qu’on appelle les « motivations internes ».

 

Les motivations internes : durables et indépendantes de l’adversité 

Elles correspondent globalement à la réalisation de trois types de besoins psychologiques fondamentaux (Compétence, Appartenance et Autonomie), selon le modèle d’Edward Deci et de Richard Ryan[4], conforté par d’innombrables preuves expérimentales, d’études de terrain ou de suivis sur plusieurs années :

  1. compétence : besoin de progresser, maîtriser une connaissance ou un geste, se dépasser, s’engager dans un projet ;
  2. relation à l’autre, appartenance : besoin d’appartenir à un couple, une famille, un cercle d’amis, une équipe, une entreprise, une communauté, une nation ;
  3. autonomie : pouvoir décider de ce qui est bon pour soi, sans dépendre des conditions extérieures ou des autres. Dit autrement : liberté de choisir ses actions.

Ces différentes motivations internes permettent de trouver du sens, un engagement, voire un dépassement de soi. On pourrait également les classifier selon les trois grandes fonctions :

  1. cognition (apprendre, savoir) ;
  2. émotions (aimer) ;
  3. comportements (agir, faire, réaliser une œuvre, devenir libre)

… ou encore plus simplement, selon les « savoirs », « savoir-être » et « savoir-faire ». C’est ce qui nous touche et nous met en action !

Bien sûr, il existe autant de sources de motivations internes que d’individus, ces trois besoins de base ne couvrent pas tous les possibles, mais sont considérés comme essentiels à l’intégrité et au bien-être de l’humain. L’accomplissement d’un de ces besoins donne du « sens » à nos actions. En revanche, les moteurs habituels les plus cités (l’argent, le pouvoir, la sexualité, les plaisirs matériels) sont parfois puissants, mais dépendants des conditions extérieures de réussite ou d’échec. Ils sont donc fragiles et transitoires, soumis aux montagnes russes de l’existence. Ils présentent, de plus, un énorme inconvénient : cette recherche est sans fin comme nous le montrent les neurosciences cognitives et la physiologie des réseaux de récompense. Chaque perception génère une nécessité d’accumulation permanente, un besoin insatiable, une quête sans fin. Ils ne comblent pas durablement notre envie d’aller de l’avant, alors que la recherche de sens à travers la compétence, l’appartenance ou l’autonomie apporte des satisfactions plus durables. Ces résultats sont issus d’observations scientifiques, ils ne doivent pas être considérés comme des « leçons de vie », à prendre au pied de la lettre, mais comme des éclairages sur les états d’esprits qui ont le plus de chance de générer une motivation et une satisfaction durables.

Selon de nombreuses études[5], le respect de ces motivations autonomes est associé à une meilleure performance, plus de créativité, de persévérance, d’émotions positives et une meilleure santé mentale. C’est considérable ! Ces motivations améliorent également l’apprentissage, la réussite scolaire[6] et les performances sportives.

D’autres modèles travaillant sur l’engagement et la motivation existent :

« l’engagement » de M. Seligman[7] ;

le « flow » de M. Csíkszentmihályi[8] ;

la très connue classification des besoins de Maslow ;

le chapitre » motivation » de l’intelligence émotionnelle de D. Goleman[9] ;

la théorie X et Y de McGregor ;

les théories de Vroom ou Herzberg…

Les abords sont différents, mais les notions de base sont souvent communes. Et quels que soient les modèles, ils convergent vers la notion de sens pour alimenter les motivations internes.

Les personnes les plus efficaces, et surtout les plus accomplies, sont toutes habitées par des objectifs forts.

 

Comprendre les mécanismes cérébraux qui nous poussent à agir

 

Le réseau de récompense 

Les réseaux cérébraux impliqués dans la motivation par le désir sont parfois appelés « dopaminergiques » car ils font principalement intervenir un neuromédiateur, la dopamine. Ils activent des structures profondes du cerveau animal (tronc cérébral et noyaux de la base) et sont reliés à un centre supérieur d’évaluation émotionnelle, le cortex préfrontal médian. Ils sont communs aux mammifères. Leur activation constitue en quelque sorte la « carotte ». Ce système de récompense est très puissant, à la base de tous nos comportements. Mais il a néanmoins un défaut important : il n’est jamais rassasié, il s’accoutume, il lui en faut toujours plus, d’où de nombreuses frustrations et addictions.

L’accoutumance est à la fois une habitude à combattre et une source de difficulté ou d’échec, si nous ne comprenons pas les mécanismes qui nous poussent à vouloir toujours plus.

Nous sommes très nombreux à penser »je serai plus heureux quand… » (… quand j’aurai le métier de mes rêves, quand je rencontrerai l’âme sœur, quand j’aurai des enfants, quand je serai augmenté, quand je n’aurai plus de crédit, quand j’aurais déménagé, quand je serai à la retraite…) Ces événements nous rendent effectivement plus heureux, mais pas aussi fort et pas aussi longtemps que nous pourrions l’imaginer[10]. La lune de miel est de courte durée !

Le coupable est l’accoutumance, autrement dit, d’un point de vue neurologique, l’épuisement du réseau de récompense. Un neurone toujours stimulé par la même information cesse de transmettre son signal ! Lorsque la stimulation est toujours la même (par exemple même récompense, même salaire, même maison), ce réseau cesse d’émettre et d’alimenter la perception émotionnelle positive de la situation, d’où accoutumance et désintérêt.

D’un point de vue neurologique, la motivation est le résultat de l’équilibre de plusieurs facteurs, sous-tendus par plusieurs réseaux :

 

La motivation sous l’angle neurologique

 

Si l’amélioration n’est pas conforme aux attentes, la motivation s’effondre car le réseau de la récompense n’est pas comblé. Si l’effort à produire est trop élevé, la motivation diminue.

 

Le réseau des émotions désagréables

Le réseau des émotions désagréables (principalement la peur) fait intervenir d’autres structures profondes (entre autres, amygdale et insula) : c’est la motivation par le bâton !

Éviter un licenciement, un reproche sur son travail ou un dépôt de bilan sont de puissants motivateurs. Malheureusement, cela s’accompagne d’un cortège d’émotions négatives et de ruminations douloureuses, anxiété, angoisses, mal-être divers, épuisement physique ou mental et biais d’appréciation : erreurs de jugement, dont l’origine sera ici la déformation de la vision du monde, par la peur et l’anxiété.

Une autre émotion désagréable peut motiver à agir : la colère.

La comparaison aux autres, la perception d’une injustice, réelle ou simplement ressentie, génère une motivation puissante. L’étude des réseaux de neurones permet de comprendre cette habitude humaine répandue : pour des raisons ergonomiques et énergétiques, il est plus simple d’effectuer des comparaisons et des prédictions par rapport à l’existant que de recréer une information complète à partir de rien. Ce mode de fonctionnement produit des comparaisons permanentes par rapport à la situation antérieure, à une attente future, ou par rapport aux situations comparables de notre entourage. Ces comparaisons sont une source de frustration incessante qui altère notre bien-être et nous motive au prix d’une insatisfaction durable.

 

Toujours plus

Le phénomène d’habituation explique notre tendance au « toujours plus ». Chez l’Homme, les réseaux de récompense et de menace sont sous le contrôle partiel d’une région située à l’avant de notre cerveau (cortex préfrontal médian).

Cette région du cerveau est impliquée dans :

la flexibilité mentale ;

la planification ;

l’évaluation d’une situation ;

la régulation des émotions ;

la prise de décision : elle constitue une zone « chef d’orchestre » de l’évaluation et de la décision.

Il est important de savoir que ce système de régulation et de motivation, bien que fortement activé par les plaisirs immédiats, l’est encore plus par les motivations internes, qui déterminent les meilleures performances[11] . Ces stimulations intrinsèques obéissent aussi à la règle de l’habituation, mais il est plus facile d’assouvir une attente en progressant dans une pratique, en développant des compétences ou en multipliant les relations de qualité, qu’en augmentant indéfiniment son niveau de revenus.

 

 

La loi du moindre effort

Comme nous l’avons déjà évoqué dans les chapitres précédents, notre cerveau consomme un quart de notre énergie corporelle, alors qu’il ne pèse que 2 % de notre poids. De manière logique, ces besoins considérables lui imposent une recherche permanente d’économie de moyen. Face à une motivation à agir, le cerveau évalue en permanence la valeur d’une action face à l’économie de l’inaction. Il va mettre en concurrence le bénéfice (la récompense attendue), avec l’évaluation de l’effort à fournir.

L’évaluation du bénéfice implique le réseau de récompense et inclut le cortex préfrontal médian. La mesure de l’effort correspond à l’activation d’un autre réseau impliquant le cortex cingulaire et l’insula. Le bénéfice d’une action entre en balance avec son coût. Le rapport des deux détermine s’il faut s’engager dans l’action. Afin de dépasser le puissant frein de l’économie d’énergie et du coût estimé, il importe de déterminer des objectifs motivants et inspirants. À défaut, notre esprit sera hypersensible aux arguments incitants à ne pas agir : manque de temps, complexité, manque d’envie, préférence pour une habitude connue, incertitude, craintes du changement… Nous sommes assez doués pour nous mentir à nous-mêmes. En l’absence d’une motivation forte, nos évaluations instinctives nous poussent insensiblement vers la reprise des anciennes habitudes. L’inconnu est inconsciemment évalué comme déplaisant ou dangereux, le connu est rassurant, même s’il est pénible et insatisfaisant.

« Je suis dans une situation professionnelle qui ne me convient pas du tout et ne me rend pas heureux. Pourtant, je trouve toutes les excuses possibles pour ne pas en changer. Je me dis que la suite pourrait encore être pire. »

Emilien, manager des opérations dans le retail

 


[1] Boswell, W. R. , Boudreau, . W.,& Tichy, J. (2005). The relationship between employee job change and job satisfaction : The honeymoon-hangover effect .The Journal of Applied Psychology,90, 882–892.

[2] Kahneman D1, Deaton A (2010) High income improves evaluation of life but not emotional well-being. Proc Natl Acad Sci U S A. 2010 Sep 21 ;107(38) :16489-93.

[3] Nickerson C, Schwarz N, Diener E, Kahneman D (2003) Zeroing in on the dark side of the American Dream : a closer look at the negative consequences of the goal for financial success. Psychol Sci. 2003 Nov ;14(6) :531-6

[4] Richard M. Ryan and Edward L. Deci (2000) Self-Determination Theory and the facilitation of intrinsic motivation,Social Development, and Well-Being. January 2000. American Psychologist 2000 Vol. 55, No. 1, 68-78

[5] Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2014). The importance of universal psychological needs for understanding motivation in the workplace. In M. Gagne, The Oxford handbook of work engagement, motivation, and self-determination theory (pp. 13-32). New York, NY : Oxford University Press.

[6] Early, D. M., Berg, J. K., Alicea, S., Si, Y., Aber, J. L., Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2016). The impact of every classroom, every day on high school student achievement : Results from a school-randomized trial. Journal of Research on Educational Effectiveness, 9(1), 3-29.

[7] Seligman, M.E.P., Steen, T.A., Park, N., Peterson, C. (2005) Positive psychology progress. American Psychologist, 60 (5) 410-21.

[8] Csíkszentmihályi, Mihály (2003). Good Business : Leadership, Flow, and the Making of Meaning. New York : Penguin Books.

[9] D. Goleman (2006) Emotional Intelligence : Why It Can Matter More Than IQ. Bantam edition

[10] Layous, K., & Lyubomirsky, S. (2012). The how, why, what, when, and who of happiness : Mechanisms underlying the success of positive activity interventions. J. Gruber& J.Moscowitz (Eds.),The light and dark side of positive emotions. New York : Oxford University Press. p 473-495.

[11] Murayama, K., Matsumoto, M., Izuma, K, Sugiura, A., Ryan, R. M., Deci, E. L., & Matsumoto, K. (2015). How self-determined choice facilitates performance : A key role of the ventromedial prefrontal cortex. Cerebral Cortex, 25, 1241-1251.