L’adoption en masse de Zoom ne signifie pas que les entreprises se soient enfin digitalisées. La transformation digitale est un processus long. La pire erreur serait de rester à la surface des choses et de ne pas s’immerger dans les rouages économiques, organisationnels, techniques et humains de l’entreprise. Mais comment s’y prendre. Michaël Tartar, co-auteur de Transformation digitale 2.0 avec David Fayon, nous explique.

 

 

 

Bonjour Michaël Tartar, pourquoi avoir écrit ce livre… maintenant ?

 

Michaël Tartar : Tout simplement parce que c’était le bon moment, et pour l’expliquer, je dois revenir un peu en arrière. Tout commence à la fin des années 2000. J’étais à l’époque responsable des offres de conseil de BearingPoint en France sur le digital. Je menais de nombreuses missions de – ce qui ne s’appelait pas encore – transformation digitale chez mes clients. Je réalisais souvent des diagnostics de maturité digitale. Pour cela, j’avais à l’époque construit une grille d’analyse qui me permettait d’interviewer mes clients, en ayant une vue le plus large possible du digital. J’appréhendais ainsi les sujets de stratégie, d’organisation, de RH, et bien sûr de marketing et de technologie.

Fin 2013, j’ai échangé avec David Fayon que je connaissais de longue date. Il connaissait très bien des outils de gouvernance comme CMMI pour l’avoir déployé en DSI, et ses publications sur le numérique avaient déjà acquis une belle notoriété. Il avait également une pratique du marketing et avait été notamment été directeur marketing de Colissimo pendant 3 ans. En échangeant ensemble, nous nous sommes aperçus qu’il devait être possible de transposer les concepts structurants de CMMI, CobiT, ITIL, etc. à tous les domaines du digital que je couvrais dans mes diagnostics, et construire ainsi un modèle de maturité du digital à 360 degrés. Or ce genre de modèle manquait cruellement puisque personne ne savait vraiment comment mesurer la maturité digitale d’une entité économique, qu’elle soit publique ou privée, une TPE/PME comme une multinationale. C’est ainsi que nous avons publié la première version du modèle DIMM (Digital Internet Maturity Model) en 2014.

Cette première version était incomplète et nous l’assumions parfaitement. Parmi les 114 indicateurs de ce premier modèle, 28 étaient incomplets dans leur définition. Pour deux raisons principales : la première est que nous n’avions pas forcément les connaissances ni l’expertise pour les définir dans le détail. La deuxième étant qu’il nous manquait des données de marché. Aussi nous avons décidé de laisser la communauté des praticiens de la transformation digitale s’approprier le modèle. En faisant ainsi appel à l’intelligence collective, nous avons reçu de nombreux retours de lecteurs qui nous ont fait des propositions.

En complément de ces retours, David a soutenu une thèse sur la maturité digitale dans le secteur bancaire. Il a ainsi pu confronter le modèle DIMM à des banques et des fintech de tailles diverses tout en conduisant des missions depuis la Silicon Valley où il résidait. Cette expérience terrain a conduit à la simplification du modèle, pour le rendre encore plus facile à appréhender, tout en conservant sa vocation d’exhaustivité. En parallèle, de nombreuses publications sont parues sur la maturité digitale, traitant partiellement tous les axes couverts par DIMM. Ces trois sources (les retours des lecteurs, la thèse de David et les publications sorties après 2014) ainsi que nos actions dans le domaine du numérique, nous ont convaincu qu’il était temps de mettre à jour le modèle DIMM.

C’est ainsi que début 2019 nous avons repris la plume. Nous avons tiré les enseignements de l’application de DIMM en situation réelle pour le simplifier. Nous l’avons aussi enrichi de sorte à le rendre opérationnel dans toutes les situations. Nous l’avons aussi rendu applicable à différents types de structures (TPE/PME, ETI/Grandes Entreprises, Administration) et à tout secteur d’activité. De plus, nous l’avons enrichi d’une notion de coefficient d’impact sur la digitalisation. Ainsi le lecteur qui cherche à évaluer la maturité digitale d’une entité économique, quelle que soit sa taille et son secteur, dispose d’un guide pratique à suivre. En outre le calcul de plusieurs indicateurs est modulé selon le secteur d’activité de l’organisation, les exigences différant entre par exemple le BTP et le secteur des médias ou des télécoms. Nous conseillons ainsi aux petites entreprises de se concentrer sur 60 indicateurs de maturité parmi les 113 proposés. Pour les administrations (mairies, départements ou autres collectivités territoriales, ou encore ministères et agences publiques), 92 indicateurs sont particulièrement intéressants. Chaque indicateur est structuré de la même manière en décrivant cinq niveaux de maturité. Ces cinq niveaux sont le résultat de nos travaux de recherche, faisant état des meilleures pratiques mondiales du digital. Ainsi le lecteur peut positionner l’entité économique au regard de ce qui se fait de mieux dans le monde en matière de digital. C’est par exemple l’exercice auquel s’est prêté le laboratoire pharmaceutique Janssen début 2020.

En plus du modèle, nous avons souhaité donner la parole à des experts et praticiens du digital, que ce soit dans les domaines de la stratégie digitale, de l’organisation d’activités digitales, de gestion des ressources humaines et compétences liées, de conception, marketing et vente d’offres dans un monde digital, de technologie et innovation, et enfin d’aspects extérieurs à l’entreprise tel que le juridique, le fiscal, ou encore le lobbying numérique. Ainsi 23 interviews viennent éclairer le modèle DIMM, le tout étant complété de la préface de Gilles Babinet.

 

Une page de votre livre, ou un passage, qui vous représente le mieux ?

 

Michaël Tartar : Je serais tenté de vous dire : l’interview de ma compagne page 204. Parce que c’est mon cœur qui parle ! Cela dit il est très intéressant de lire son expérience du digital. Au travers de cette interview, nous avons en effet souhaité donner la parole au client final, celui pour lequel tant d’énergie a été dépensée depuis 30 ans (voire plus si on remonte aux prémices d’Internet), pour attirer son attention, lui vendre des produits, lui proposer des services toujours plus faciles d’accès.

J’aimerais ajouter un passage du livre qui me semble clé dans la digitalisation. Au travers de ce passage, tiré de la page 40, nous avons voulu mettre l’accent sur l’importance qu’ont les cadres dirigeants dans la transformation digitale. Cette page montre à quel point le top management a été bouleversé par la vague numérique qui déferle depuis 30 ans. Le modèle DIMM a justement été conçu pour permettre au top management d’y voir clair sur la maturité digitale des entités économiques dont ils ont la responsabilité. Pour la première fois, les directions générales disposent ainsi d’un moyen de mesure objectif et sans parti pris, de tous les aspects qui font le digital. Ils peuvent enfin appréhender le sujet à 360 degrés, sans se perdre dans les détails.

La vocation de l’extrait qui suit est d’attirer l’attention du lecteur sur la nécessité d’une action volontariste forte du management dans l’adoption en profondeur des technologies et usages numériques :

« Comment le top management de l’entreprise peut-il donc prendre conscience que le monde a changé ? Certaines entreprises choisissent d’emmener leurs cadres dirigeants dans des tournées mondiales, pour leur faire rencontrer des entreprises innovantes (par exemple, une semaine d’immersion dans la Silicon Valley). Lors de ces learning expeditions, les cadres dirigeants voient de leurs yeux des bureaux où il semble que les collaborateurs s’amusent au lieu de travailler, des produits qui leur rappellent Star Wars ou Star Trek qui les émerveillaient tant lorsqu’ils étaient jeunes gens, rencontrent des dirigeants d’à peine 30 ans en jeans/baskets qui pèsent déjà des fortunes, etc. Ils reviennent au pays galvanisés, comme touchés par la grâce. Jusqu’à ce qu’ils atteignent leur bureau, son mobilier d’un autre âge, les papiers qui s’entassent, les réunions qui se succèdent, etc. Pour que l’expédition au pays du digital porte ses fruits, elle doit être conçue pour s’ancrer dans la réalité de l’entreprise, et non comme un simple voyage d’agrément. Il ne suffira pas au cadre dirigeant de raconter son voyage pour donner envie à ses collaborateurs de digitaliser l’entreprise. Au mieux, il leur donnera envie de voyager au pays du digital, alors qu’il faudrait leur donner envie de faire voyager le digital dans l’entreprise.

Le directeur général peut décréter le digital comme objectif prioritaire du comité de direction. À chaque comité, il demandera au directeur marketing, au directeur commercial, au directeur des ressources humaines, au directeur des systèmes d’information, bref, à chacun de ses collaborateurs directs, de faire un point sur l’avancée du sujet : « Où en êtes-vous dans la digitalisation de vos équipes ? » La question, bien que légitime, n’a pas grand sens. Car au fond, pourquoi digitaliser ? C’est en répondant en conscience à cette question que les cadres dirigeants peuvent ensuite se demander comment digitaliser ? Car la digitalisation est un processus de transformation long, profond, permanent, qui touche tous les métiers, tous les processus. Les résistances doivent être traquées, comprises et accompagnées. Un cap doit être indiqué à tous, et il ne suffit pas de décréter que l’entreprise doit travailler comme Google ou Zappos qui avait choisi d’adopter l’holacratie comme mode de management. »

 

Les tendances qui émergent à peine et auxquelles vous croyez le plus ?

 

Michaël Tartar : Je crois beaucoup à la virtualisation des espaces de travail. La crise sanitaire du Covid-19 a largement démontré qu’il était possible dans de nombreux cas de travailler même en dehors du sacro sain lieu de travail. De nombreux métiers sont déjà affranchis de locaux depuis de nombreuses années. On le voit par exemple dans les métiers de la relation client. L’important pour le client est d’être compris et que son problème soit résolu. Il se moque de savoir où se trouve la personne au bout du fil. L’important pour l’agent est de disposer de toutes les informations dont il a besoin pour traiter le problème remonté par le client. Il préfère bien souvent être dans un lieu qui lui ressemble, pratique d’accès, agréable, plutôt que dans un call center à une heure de transport de chez lui et devant emprunter des transports en commun bondés.

Bien sûr le télétravail à tout crin, sans réflexion de fond sur la cohésion d’entreprise, est un extrême à éviter. C’est la raison pour laquelle il convient de prendre en compte tous les aspects de l’entreprise digitalisée, aux espaces de travail virtualisés. La cohérence des équipes se construit dans le cadre d’une organisation lisible. Elle s’appuie sur des outils de travail collaboratif. Elle repose sur une culture de collaboration insufflée par le management. Vous voyez là encore, tous les axes du modèle DIMM sont mobilisés pour traiter le sujet de la virtualisation des espaces de travail de manière cohérente, sans rien oublier.

A grande échelle – et on l’a déjà observé pendant les confinements – cette virtualisation conduit à un désengorgement des centre villes, à une revalorisation des campagnes, à un meilleur équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Bien sûr hors période de confinement, et une fois que la crise sanitaire sera passée, nos sociétés pourront capitaliser sur les nouvelles compétences acquises et pérenniser en tenant compte d’aspects juridiques et fiscaux qui restent encore à définir.

 

Si vous deviez donner un seul conseil à un lecteur de cet article, quel serait-il ?

 

Michaël Tartar : Restez curieux. Prenez le temps de lire des articles qui traitent de sujets en dehors de vos domaines de compétences. Osez vous former de manière différente. Nous sommes dans un monde en changement permanent et qui va en s’accélérant. Il est illusoire de penser pouvoir évoluer sans s’adapter et donc sans apprendre en permanence. Pour cela il ne faut surtout pas s’endormir sur ses acquis.

A titre personnel, histoire d’illustrer le propos, je suis en train d’apprendre l’italien avec l’application Duolingo. Au départ j’ai simplement téléchargé l’application sur mon smartphone et j’ai testé l’offre gratuite. La pédagogie mise en œuvre est proprement hallucinante d’efficacité. Je m’aperçois que j’apprends de nouveaux mots à une vitesse surprenante. Les mécanismes ludiques me stimulent et rendent l’apprentissage amusant. Après quelques mois avec l’offre gratuite, j’ai souscrit un abonnement annuel payant pour accéder à encore plus de fonctionnalités, et pour participer au financement de la formation gratuite aux langues. En six mois à raison de quelques dizaines de minutes par jours, plus ou moins selon mon emploi du temps, j’arrive déjà à comprendre des conversations basiques et même à articuler quelques phrases. Que savais-je dire après six mois de cours en anglais lorsque j’ai commencé à apprendre cette langue en sixième ? Pas grand-chose. On voit bien là la puissance du numérique dans la transmission du savoir. A chacun de s’approprier ces outils pour démultiplier son employabilité.

 

En un mot, quels sont les prochains sujets qui vous passionneront ?

 

Michaël Tartar : DIMM.UP la start-up que j’ai créée pour rendre le modèle DIMM encore plus accessible. Au travers de la plateforme, réaliser un auto-diagnostic de maturité digitale, même sans être un spécialiste, devient possible. La plateforme s’adapte au contexte de l’entité économique objet du diagnostic, en fonction de sa taille, de son type et même de sa zone géographique. A la manière de Duolingo, plusieurs méthodes de diagnostic sont proposées pour s’adapter aux différentes situations. Comprendre comment les cadres dirigeants perçoivent la maturité digitale de l’entité économique dont ils sont responsables avec un diagnostic Essentiel. Evaluer finement les pratiques en place en les comparant avec les meilleures pratiques mondiales avec un diagnostic Détaillé. Interroger un client lors d’un rendez-vous découverte et lui donner immédiatement une valeur ajoutée sur des thèmes tels que la performance client avec le digital, la gestion des données personnelles ou encore l’e-réputation avec un diagnostic Thématique. Ces trois types de diagnostic sont conçus pour être réalisés rapidement, de manière souple, dans un bureau comme en mobilité. Ce qui importe est de collecter l’information de manière structurée et cohérente, afin de faire émerger les qualités et les faiblesses pour être digital en profondeur. Ainsi créer les bases d’une transformation digitale continue et pilotable, tout en apportant les meilleures solutions pour progresser. Et in fine faire que le digital soit au service de l’homme, pour un mieux-être dans nos sociétés. Voilà qui me passionnera pour les années à venir !

 

Merci Michaël,

 

Merci Bertrand


Le livre : Transformation digitale 2.0, Michaël Tartar, David Fayon, Editions Pearson